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铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见

第一篇：铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见搞好在建工程项目的成本管理,是施工过程控制和协调管理的重中之重,是建筑施工企业工程管理永恒的主题。在建工程项目成本管理,是指在保证满足工程质建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下,对施工过程所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等手段,实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。然而,在建筑施工企业的成本管理工作中,不同单位之间的实际现状差别很大。一、目前仍然存在的问题1.对搞好成本管理的重要性认识不到位由于有的单位领导,对施工过程中的成本核算工作认识不高、重视不够、粗放经营,缺乏做好施工成本管理的主动性和有效性,至今还有不少单位的成本管理工作仍流于形式。2006年,集团公司236个在建项目,能够按照集团要求实行规范运作的项目不到20%,多数的工程项目仍然以外包模式进行管理,所谓的成本核算,仅局限于控制管理费支出、降低设备租赁、物资采购成本和控制外包单价等基础工作。导致施工项目的经济效益很不理想,直接影响了企业的快速、健康、全面发展。2.责任不到位,执行力层层打折扣在一些单位和项目部,虽然也制订了制度,出台了办法,但缺乏系统安排,没有具体措施和具体实施的责任人;责、权、利不明确,未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作,缺乏针对性和可操作性,督促检查落空,表面上轰轰烈烈,实际上一塌糊涂;有的甚至连起码的例行性工作安排都没有,随意安排盲目干事的现象依然存在。3.施工管理水平不高因施工管理手段陈旧,现场管理混乱,技术管理人员不足,员工队伍技能跟不上,缺乏科学有力的组织,与业主、监理的关系不协调等多种原因,造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题,致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目;有的为了将滞后的工期赶回来,不得不重复投入,造成成本加大;在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面,年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字,年复一年的黑洞,既耗掉了企业的经济效益,又影响了企业的社会信誉,造成恶性循环,使来之不易的效益白白流失。这些问题的存在,既有客观原因,也有主观因素,但主观努力不够是造成工程项目成本管理工作推进不平衡、经济效益提高不快的主要障碍,究其主要原因有以下六点:一是少数领导特别是—些项目负责人,思想认识不高、效益观念淡薄、重数量轻质量、片面追求完成任务和承揽任务的数量,尤其是在承揽中签订中介协议或承诺草率,给履约造成了麻烦。二是选派项目经理和项目班子成员把关考核不严,少数单位用人风气不正,个别项目部用了溜须拍马素质不高的人,不真抓实管。在实际工作中理不直、气不壮,嘴软手腕不硬,甚至不讲原则、内外勾结,成本管理的规章制度只是写在纸上、挂在嘴上,使项目的利益受到损害。三是基层基础建设工作薄弱,监督保证作用不强,组织管理不力,软弱涣散,项目管理不规范。有少数项目经理“老板作风”严重,脱离群众、远离施工现场,不讲规章制度,不遵循组织原则和工作程序,个人说了算,加之上级没有及时有效地监督约束,其后果是人祸大于天灾。四是置上级规定要求于不顾,以资源不足、管理跟不上或业主要求为借口,将工程违规分包,亲属及关系包工队屡禁不绝,层层转包、重包轻管、以包代管;通过超拨款、超计价、乱补偿、分包价超过中标价等办法谋取私利。五是部分单位没有建立和完善项目成本核算体系,使项目成本核算和责任目标失去了严肃性。有章不循、有法不依,缺乏阳光会议,缺乏制衡机制;验工计价、采购拨款等工作少数人说了算;过程失控、混乱,等到秋后算帐已无成果可言。六是少数领导作风不实,发现和解决问题不及时、不到位,指导思想脱离求真务实的准则,大事化小,小事化了,瞒不了躲不过的则避重就轻,使问题日积月累,按下葫芦浮起瓢,小事情酿成大问题。针对上述存在的问题,面对这种危急的现状,不能不引起企业各层次管理者的高度重视。二、搞好在建工程项目成本管理的主要途径1.充分认识搞好工程项目成本管理工作的重要性和必要性加强在建工程项目成本管理工作,是企业加快发展的基础。随着市场竞争的日趋激烈,能承揽到丰厚利润工程的难度越来越大,赢利空间越来越小,施工企业这个弱势群体在无力左右外部环境的情况下,要改变自己长期处于竞争的劣势地位,就必须将工作重点转向内部管理,向管理要效益、要竞争力。而推进在建工程项目施工过程中的成本管理无疑是强化企业自身竞争力的一剂良药。尤其是在建筑业面临国际竞争的背景下,加强成本管理更显得重要,只有强力推行工程项目成本管理,逐步建立科学、完整、有效的成本管理体系,加大执行力度,尽快地将成本管理由强制执行变为自觉运行,不断提升企业的综合实力,才能适应国际市场国内