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银行内控2

第一篇：银行内控2近年来，随着内控管理力度的不断加大，各级内控检查的不断深入，“合规人人有责”、“合规创造价值”和“内部合规与外部监管有效互动”等理念在全行逐步得到了全面的认同，员工的内控自律意识得到了明显的增强，业务经营风险得到了有效地控制，内控管理取得了一定的成效。但应清醒地看到，当前随着业务经营的快速发展，外部经营环境的不断变化，各类案件的不断出现，也给内控管理工作提出了新的要求、新的考验。因此，当前形势下，如何正确处理好内控管理中存在的问题，防范和化解各种经营风险，确保银行各项业务经营持续稳健快速发展，已成为我们不得不思考的问题。一、目前内控工作存在的问题1、制度流程不合理，一定程度上妨碍了业务的开展。如我行单位U盾过期后，系统既没有自动提示，也没有自动展期功能，使单位代发工资数据上传不到位，影响了对客户的服务；对库存现金，特别是对残破券的逐张清点规定，网点实施起来困难很大，每天清点会占用很多时间，势必影响柜面服务，不清点又不符合制度；个人U盾客户转口令卡后又转回U盾，仍需客户提供身份证件，造成客户很不理解；由于系统不支持，军人持有的身份证件号码目前无法通过7646交易进行联网核查，无法对便装军官进行开户。制度文化建设过程中存在的种种弊端使“内控优先”的原则成为一句口号，直接影响了操作层的执行力。2、业务执行不到位，导致操作风险隐患。许多问题的产生不是因为没有制度或制度本身有问题，而恰恰是由于执行中出现了偏差。从我行事中控制的最前沿―――授权中心了解到我行部分前台柜员在处理业务时不严谨，对业务流程不熟悉，造成操作风险隐患，如：有网点在办理本票业务时，因为将该笔业务的交换行提错，导致该笔业务发生退票，但本票业务是当时入账，退票发生后内部户无钱可退，网点就在内部户虚存现金；有网点在办理全国银行汇票时，因客户等资金入账，就让客户拿着汇票到承兑行核密，客户说密押正确，就准备让该笔资金实时入账；个别网点柜员不知道支票背书要连续，当支票出现背书转让时，第二背书人要在背书人栏内签章；有网点为客户办理业务时，客户提供的户口簿上有涂改，在几轮授权均被拒后，几分钟内，户口簿涂改部分的上面出现了一枚模糊的印章，再次要求授权。上述问题，如果授权人员轻易授权，很容易出现操作风险隐患。究其原因，主要是柜员甚至是有些管理者往往只感知长此以往也没出什么差错、事故、案件，但却忽略了一个常识性的，也是“十案九违规”所证实了的事实，这就是操作风险往往就可能出在你随意放置的印章被人利用，随便涂改的资料往往会导致不可避免的法律纠纷。3、考核导向形成的负面影响。从管理机制看，现行绩效考核机制下经营目标与风险偏好的矛盾难以权衡。长期激烈的市场竞争环境下形成的业内趋同的考核机制，奉行“以业绩论英雄”、“胜者为王”的市场法则和经营理念，造成业务考核硬指标、内控管理软指标，到了季末、年末冲存款、贷款、中间业务违规等现象比比皆是，冲完了指标要求合规部门查，查完了睁一眼闭一眼，然后到了季末、年末再冲，如此循环，形成圈内共识，也造成各支行执行制度时，进行机会成本的选择。从考核分配机制看，体现内控价值的成分偏少。一是由于定向考核到个人，一线柜员对此积极性颇高，业务掌握得也好，甚至一些新入行的柜员也熟知此道，学的也快。这样考核到个人头上，势必影响到不做柜面的营业经理和网点主任的分配收入，有时还会出现现金柜员与理财经理的业务冲突。二是网点99999柜员日常工作量比一般柜员大，但在考核办法中没有得到应有的体现，造成网点柜员都不想做99999柜员。从考核指标看，有些考核指标矫枉过正。由于新的风险监控中心对柜员反交易进行统计监测，个别柜员会采取其他变通办法，如更换柜员操作、采取反存、反取等手段，掩盖反交易发生，甚至有柜员表外科目记错账，不及时冲账，等到第二天再记表外时，多记或少记账，人为将账调平，使得业务交易不能真实反映实际状况。4、支行内控管理难以满足管理需要。从支行看，管理重复、交叉和不统一并存，内部消耗的精力和资源较多，增加了内生性成本和负担。目前城区支行内控人员只有1到2人，对应的市行职能部门有内控、财会、运管、后督、国际、银行卡、电子银行等七个部门，工作头绪多，很多工作职责履行不能到位，处于疲于应付状态，导致部分支行内控管理形式上要求的多，具体针对性措施少。5、处罚处理多，正面激励机制未形成。现在各类检查、考核，往往都是对网点员工的处理，如记分、罚款等，但很少有对一线柜员中文明服务水平高、业务核算质量好、堵住外部欺诈、安全措施抓得紧等人员进行表彰、奖励的，整个正面激励机制尚未形成，员工对此颇有想法。6、员工的业务素质、守规意识与内控文化建设要求存在较大差距。一是新学员培训不充分，仓促上岗问题多。据反映，我行一批新学员仅在市分行集中培训一周时间，就分配到各支行、网点