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集团客户中心先进事迹材料

第一篇：集团客户中心先进事迹材料乐山移动沐川分公司集团客户中心始建于2003年。乐山移动公司制订了完备的集团客户中心业务规范、技术规范和业务流程，向客户提供7*24小时的免费服务。六年多来，沐川移动公司集团客户中心一直以客户满意为最高追求目标，始终以高昂的热情、积极的态度竭诚为客户提供优质的服务。秉承咨询业务提高接通率，投诉业务提高解决率的工作原则，认真对待用户的每一个来电业务。2007年沐川移动集团客户中心按照省分及市分公司的总体部署全面开展工作，以提高用户满意度为核心，以完成绩效考核指标为前提，对工作效率、效果、效能等诸多方面进行监控。全年呼入量为8513560，接通量为7920545，接通率为93.03%，服务水平为85.07%。一、在进一步明确工作定位和工作思路的基础上，集团客户中心注重内外兼修，宏观抓管理，微观抓执行实施闭环管理＋动态管理＋人性化管理的方式，确保绩效指标完成。1、目标导向、分级落实集团客户中心全年采取盯、防、追的策略，在20秒人工接通率、总部拨测、省分质检、用户满意度测评成绩等诸多方面进行紧盯、严防、死守。发生异动时，快速出击，寻找问题点，追寻问题源，预防问题事态的漫延。从主管领导到一线客服代表都全面了解绩效指标的标准及完成情况。2、完善的业务处理流程，确保集团客户中心工作稳步进行《集团客户中心运营管理手册》成为客服中心正常运营的法典，每年度对该手册进行修订，从人员招聘、培训、考核、岗位职责、咨询业务流程、投诉业务处理流程、业务办理流程都做了全面的规范。3、强有力的系统支撑，确保集团客户中心工作安全进行xx集团客户中心的话务受理能力接近全省业务量的1/3，系统能够安全地运行，是确保集团客户中心正常运营的基础。以效率和服务能力提升为核心，推进客服支撑系统建设。制定了《终端设备维护使用制度》，《应急处理安全预警制度》，定期对设备进行巡查及维护。同时，集团客户中心组建了兼职的技术维护队伍，以解决临时发生的一些小问题。4、以班组为单位，开展文化建设，确保集团客户中心工作积极进行集团客户中心是一个年轻人集中的团队，具有集中性强、劳度强度大、人员流失率高、倒班等特点，为创建和谐的组织文化，创造其彼此沟通的环境，集团客户中心一直以来非常注重文化建设，通过墙报、月刊、交游、故事会、讲笑话等多种形式为集团客户中心注入活力。5、强化现场管理力度，保证问题快速解决现场管理根据话务量的变化，灵活调整人员班次。班长及后台岗例会，大家集思广义促使问题快速解决；后台岗位的竞聘，实现优胜劣汰，为集团客户中心的管理注入新鲜的血液与活力6、明确质量检查标准，提高客服代表的工作能力开展“我做一天质检员”活动，有目的地促使客服代表参与到后台质检管理工作中；地毯式拨测，对员工全员过滤，确保发现每一名员工的不足，并及时进行纠正和指导，也保证在总部拨测环节取得很好成绩。二、以落实“双满意”服务工程为起契机，开展“员工满意度提升”工作。年初省分公司布属“双满意”服务工程，市分公司也在公司全员大会上进一步明确各项工作的开展，集团客户中心组织学习和讨论双满意工程的意义和内涵，没有满意的员工就没有满意的客户，要想提高用户的满意度，首先保证员工具有较高满意度，调动员工的工作热情，使之主动、热情、积极对待每一个用户的来电。配合双满意工程的实施，集团客户中心全年重点在以下几个方面开展工作：1、评星工程：全年共140余人参评，共产生三星级客服代表57人，四星级客服代表6人，五星客服代表3人。星级评比活动的开展，激发了客服代表不断提升自我服务水平与服务质量动力，在内部形成了良好的激励机制。2、谈心工程：集团客户中心是受理用户投诉的主要渠道之一，员工心理压力大是在所难免的，这也是导致人员流失的主要原因之一。谈心工程一方面缓解了员工的心理压力，另一方面也加强了团队的凝聚力。定期与前台员工的交流、谈心，可以让其心理得到舒缓、释放，摆脱压力，以新的姿态面对用户，以新的视角看待工作。另外，与员工保持定期的沟通交流也使我们及时掌握了工作管理中的薄弱环节，做出更合理、更人性化的管理制度。3、例会工程：自2月起我中心开展了每月一次的服务质量分析会，会议主要内容是研讨投诉与服务，与会人员包括：班长及各后台岗成员、各班员工代表。在服务质量分析会上，大家可以畅所欲言，员工根据自己的经验与看法对投诉的处理流程、处理方式及在为用户服务等方面提出自己的意见和建议。4、投诉处理保障工程：严格贯彻、落实“首问负责、限时办结”的一站式服务。给予员工一定的解决权限，主管领导直接参与解决投诉，加强沟通缩短觖决时限。做到“将问题留给自己，让用户满意”。5、比武工程：2007年，集团客户中心陆续招聘了五批新员工。新员工的到来一方面缓解了话量及人员的紧张，另一方面因短时期内大量新