项目管理小结精编.docx

项目管理小结

第一篇：项目管理小结1、验收测试不是测试无错误，是需求功能全实现，技术指标达到设计要求，通过评审。2、维护的4种类型：排错性：又称纠正性、更正性，纠错、故障恢复。适应性：为适应环境变化而对系统所做修改。完善性：提高性能、美化界面、算法优化。3、结构化方法：前期需求明确，各阶段文档和任务明确。4、原型法：需要试验。5、瀑布模型：需要阶段评审。6、螺旋模型：以风险分析为关键活动。7、迭代模型：并行，适用于小范围项目。8、需求分析法：功能是需求，实现是设计。9、面向对象方法：统一建模语言UML，可修改性、可跟踪性，需要设交叉引用表。10、软件测试原则：1）程序员避免测试自己的程序（单元测试除外），程序员要测试自己的的模块；2）80%的错误产生在20%模块出现（二八规律）。11、定义测试用例（testcase）：A、输入B、输出C、操作步骤D、预期结果（expectedresults）用例（usecase），角色(role)12、白盒测试是结构测试，覆盖标准（分支覆盖）13、边界值分析：（0,1,…,99,100），（-1,0,1,…,99,100,101（不可达））14、官方出版物无著作权，全民所有；修改权没有时间限制，不能转让；口述也是著作权；15、软件=程序+数据+文档计算机=CPU+存储器+I/O设备CPU=ALU+基本IO（BIOS）+总线（BUS）16、验证（verification）：是不是满足前一阶段的需求（是不是正确的做事）确认（validation）：最终结果是不是满足最初设计（是不是做了正确的事）17、评审（review）：正式，如阶段评审、同行评审（peerreview）审查（inspection）：非正式，如桌面检查（desktopinspection），代码走查（walkthrough）审计（audition）：单纯的验证活动，也称作审核。●评审是正式活动，不能评审自己的成果；●审查是非正式的，可以审自己；●评审、审查、测试是质量控制活动；●审计是质量保证活动；●质量保证对过程负责；●质量控制对结果负责。18、软件配置管理：●测试报告、会议纪要不是配置项；●CMO配置管理员：负责配置管理计划编制；●CCB变更控制委员会：负责审批、审查；●QA：配置审计；19、第二篇：项目管理小结正规军，不计成本，打了一场混战，取得了基本胜利我司于2017年9月27号开始实施xxx项目（流水线配套防护罩），从现场图纸的测绘，设计、加工、组装等各个部门的协作，于2017年10月24号验收合格完工，历时一个月的时间。同时该项目也是我司的第一次尝试，可想而知其中的艰辛程度。那么又要问为什么会出现正规军，不计成本，打了一场混战呢？正规军：xxxxxxxxxxx有限公司，一个拥有20多年的老牌公司，公司内部管理有序，生产质量处于行业的佼佼者，结果给客户的初步印象就是管理混乱（无计划、无秩序，无纪律）；不计成本：公司领导大力支持，员工任意调配，材料任意使用。项目竣工核算以人工成本在同行业对比高出40%的人力；通过以上两点就可以总结出何为混战了，但是结果还是值得肯定的，第一次的尝试，第一次的拓展，最起码取得的结果是满足客户基本需求的。总结此次项目存在两个问题：管理混乱及其技术能力不足，下面就具体的谈一谈。所有的项目都离不开团队协作，团队协作就需要得到有效的管理，项目组成立后要制定一系列的规范要求，没有规矩不成方圆。通常项目小组成员需要包含项目工程师（项目经理）、领导、技术人员、采购人员、销售、生产、安全员等人员组成。人员到位后要各司其职，责任要划分清楚，每个人该做哪些事情要明确。责任划分后要制定出计划，计划尽可能的详尽，一个项目是否能够顺利的完成计划详尽是第一步，后续只要按照计划实施就行。同时有了计划也就有了目标，有了可以检查及其对比的依据。同时每个责任人员要制定出自己的计划，每件事情的完成也需要有有序进行，如技术部现场测绘（注意关键点，关键尺寸），绘制图纸（组装图、零件图、物料放置图），零件清单、辅件清单（材料技术部不参与购买）；项目工程师（项目经理）图纸复核（基准确认、图纸消化、）制定流程、考核方案、材料审批、人员调配（切记返工，返工会带来很多人员的负面情绪）等相关事项。综上所述项目的核心就是技术到位，项目工程师（项目经理）统筹帷幄是项目完成的关键所在。第三篇：项目管理小结项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。活动定义为了得到工作分解结构（wbs）中最低层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织的过程资产。工具和技术：1、分解（分解是指将项目组成部分细分为更小。更易于管理的单元以