项目管理方法论.docx

项目管理方法论

第一篇：项目管理方法论项目管理方法论项目范围：1、最充分地了解客户的要求；2、将项目范围细分后，再制定项目时间表；3、让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求；4、如项目范围变化，立即通知所有成员，并确定其对最终报告的相应影响；5、从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告。项目成员：1、挑选能胜任的项目成员；2、确保所有成员在项目上的时间；3、项目开发后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响；4、项目完成后，给予项目成员评估，同时认真听取项目的反馈。项目时间安排：1、制定有明确时间段的项目时间表；2、明确每个子项目需要递交的内容，同时保证子项目负责的理解，并获得承诺；3、如果出现任何项目延迟的可能，立即与客户沟通；4、如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员；5、如果出现项目延迟，对客户作出充分的解释。项目预算：1、按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子任务，并与子任务负责人沟通、确认；2、按费用计划，每周、月检查费用使用情况；3、按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款请款。项目沟通：1、最充分地了解客户对项目的期望；2、准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关规定/约定）；3、确定沟通过形式（会议、备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解；4召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员；5、在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题；6、与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题；7、提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料；8、通过各类渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈。项目质量控制：1制定项目质量控制计划；2、确保所有项目成员具备必须的技能培训；3、明确数据管理、资料管理等规定。第二篇：ERP项目管理：里程碑式方法论ERP项目管理：里程碑式方法论我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。一、为什么ERP实施易如脱缰野马失控?目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：1)缺少进度指路明灯当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。2)实施进度估算准确性差ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础；二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。3)前松后紧，缺乏有效监管和控制一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。4)没有尽早发现延期风险在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避