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项目经理管理措施

第一篇：项目经理管理措施项目经理管理措施一、综合管理1、根据项目开发阶段性技术保障进度需要，及时向公司派驻现场专业技术工程师的要求；2、督促各专业工程师研究施工图纸，明确本岗位涉及的各项设计意图和要求；负责本部门员工的本岗位专业技术培训。实行每天早上一小会，每周两大会，解决存在问题，明确下工序的方向和做法。3、组织施工部署和施工工艺的关键之处向相关单位、部门进行交底；协同公司技术管理部与设计单位、监理单位、施工单位的技术管理事项。4、进行对分包单位的严格管理工作，加强“三控制”、“二管理”的工作。保正保质保期竣工验收。5、准确对待《施工组织设计》及各项《施工方案》，明确我们是干什么！又怎么去做！干到什么程度！是否简明扼要具体明白地编写出来？是否留有佘地，量力而行？为了保证《施工组织设计》计划的实现，我们必须采取切实有效措施。二、预算计划指导预算员工作管理1、组织项目管理部全面预算管理和项目计划的编制、调整、执行和考核工作。2、定期报送月度预算计划，按程序办理预算内和权限内各项费用以及零星采购费用的支付手续。3、根据公司制定并实施《项目工程施工计划》、《月度工作计划》；审定直接下级月度、周工作计划。4、指导、检查、考核本部门工作计划的实施，定期报直接上级备案。5、组织编制年度、月度资金使用计划，每年月日前完成下一年度资金使用计划报直接上级。三、危机预防应变管理1、组织制订项目管理部工程项目危机管理业务流程、应变计划及处理预案；及时确认管理危机，合理处理危机事件，报公司办公室和直接上级备案。2、组织调查和评价项目管理部项目管理危机发生的原因、预防、处理措施，对项目风险进行识别、分析和应对并对危机涉及问题综合归类，分别提出整改措施，报公司办公室和直接上级备案。3、向直接上级提交项目管理部季度运营风险评估报告，分析和预测内部运营以及项目施工企业、监理公司的管理危机，报公司办公室和直接上级备案。四、项目前期工作管理1、协助技术总工编写建设项目技术可行性研究报告；提供处理设计、施工中的重大技术问题、突发事件专业咨询及技术指导；协调设计、监理、施工分包单位的重大技术事项，保证工程实施计划顺利完成。2、负责技术管理部及工程管理系统的中级以上员工的本岗位专业技术培训。及班组的三级安全教育。3、不定期巡查在建工程现场，察看分包单位及我方人员的管理工作情况及项目施工情况，及时发现违规操作问题并立即予以纠正；4、检查本部门各岗位文件、信息技术、资料、工作记录、图纸等各类文档的建档、整理归档及保管，对工程类文件、信息技术、资料、工作记录等各类文档的完整性和可控性。5、理解公司直接上级的工作思路，保持工作思路的一致性；涉及公司变革发展的重大问题及时提出方案、意见。五、工程设计管理1、协助公司技术管理部组织评审项目前期评估报告；新技术、新材料考察与引进工作；2、协同公司技术管理部建筑构造物设计全程监控（方案--初步--施工图），即方案评审、初步设计评审、施工白图评审及施工蓝图会审，控制于公司成本控制目标之内。3、协同公司技术管理部监督设计单位的设计质量，评审设计方案，跟进设计合同的执行情况，接收设计成果。4、组织施工图会审；确定施工总平面图。六、施工技术质量管理1、认真按照设计要求，现行规范要求编写各检验批及各分部工程的《施工方案》及有关专家论证的各安全，高支模，等等的《施工方案》，保证每道工序的施工与方案相符。进度与工期进度计划同步。同时工程归档资料与每道工序同步。2、保持与公司各系统、各部门、子（分）公司和企业外部相关政府组织、媒体、社区、社会机构的良好工作关系。七、招标投标管理1、按程序提出工程分包的招标、材料设备采购招标要求。2、参与施工分包单位的筛选、招标、评标和定标；3、按程序甲供、甲定材料进场计划；按项目工程需要初步确定分包工程项目、甲供和甲定的材料设备明细。4、参与编制分包招标文件；参与组织工程分包招标、投标单位资格预审、招标文件审查等相关工作。5、审核工程施工类分包合同书，按授权签立。负责权限范围内的工程分包各项工作。八、工程成本控制管理1、按公司规定流程签准预算内、权限内工程款，按工程计量和工程进度拨付分包单位工程款；组织工程预算、结算与决算。2、根据公司整体规划及工程进度、质量、成本控制要求按权限确定、审核、呈批项目工程重大设计变更、签证和索赔。3、根据工程概算、投资计划、与财务资金计划；协调平衡计划投资与财务资金；协同公司财务部落实成本分析。4、按程序报送办理预算外和权限外各项费用以及各种工程变更、采购、招标等费用支付手续。5、按授权采购非乙方采购材料设备或小宗额度材料设备。6、负责项目的范围变更控制、进度变更控制、成本变更控制、质量控制、风险变更控制以及合同管理。九、项目施工管理1、不定期巡查在建工程现场，察看