医疗行业如何建立战略性的绩效管理系统.pptx

企业绩效管理——基于战略绩效管理系统构建课程目标第一单元：企业绩效管理思索起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：企业总体绩效目标制订与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者责任负担与经营检讨）第五单元：绩效考评面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设第一单元企业绩效管理思索起点——战略性人力资源管理系统问题提出：2企业绩效目标执行力起源于企业绩效导向文化，即企业全部工作必须都围绕着提升整体绩效展开。只有对企业整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和企业整体绩效建立联络，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一个功利文化，单一绩效驱动造成员工追求短期利益、个人利益而忽略长久、整体利益。原因在于：员工改进绩效动力来自于单一利益驱使和对处罚惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业关键价值观缺乏有效传递系统,绩效管理缺乏文化牵引。出路：怎样将企业文化融入绩效考评体系之中以培育与强化关键能力为目标三绩效管理体系与人力资源体系关系——绩效考评是人力资源管理决议依据讨论:第二单元企业绩效管理概述问题提出问题提出一、绩效含义2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为（包含正确做事方式、方法）。”“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”绩效管理关键是使员工掌握正确做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中行为必须符合这种标准或者规范，经过员工行为与企业行为比较和评定，推断出员工工作绩效。基本假设：行为最终必定造成结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工行为标准或规范，还能够赋予企业文化诉求。绩效考评导向结果导向Results-orientedappraisal结果导向Results-orientedappraisal结果导向＋行为导向4）全方面绩效观点绩效是由人潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用过程；绩效三个“什么”优异绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（怎样做）+结果（做到什么）2绩效“三纵三横”层次1绩效考评与绩效管理2以结果为导向绩效管理概念相关绩效管理需要强调三点三、绩效管理流程程序模型B麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤5为何建立和推广绩效管理体系？6绩效管理责任负担1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）5）获取解释机会（消除误解、解释原因）不知为何干/怎样干/干什么超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准绩效管理中角色绩效管理是企业各层管理者共同责任绩效管理是企业各层管理者共同责任（续）人力资源部门管理责任第三单元关键绩效指标体系设计问题提出（续）什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果关键绩效指标，是宏观战略决议执行效果监测指针。它由企业宏观战略目标决议经过层层分解产生，表现为一组可操作性战术指标。其目标是建立一个机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续取得高效益机制。这么，是绩效考评体系不但仅是与员工约束与激励伎俩，更成为战略实施工具。KPI指标库与KPI指标体系区分战略导向KPI指标体系与普通绩效考评体系区分价值链业务流程3、成功关键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计1、成功关键法含义2、成功关键分析法选择KPI步骤4、综合平衡记分卡怎样设计-财务指标怎样设计用户指标怎样设计内部运行指标怎样设计学习和成长指标第三单元企业总体绩效目标制订与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）一、目标体系框架及内容KPI分解各主要业绩指标目标设定后关键在于将指标/目标层层分解分解、确定业绩目标是一个互动过程经过上下坦诚谈判，最终确定各层面目标KPI指标分解标准（2）明确KPI计算和数据起源指标定义举例（3）定性指标需要用分级评定表形式给予明确（4）职能部门关键业绩指标设计以主要工作完成情况为基础和相关领导、工作人员讨论是一个主要步骤二、绩效协议业绩协议定义及目标设计和实施业绩协议主要决议业绩管理协议各部分内容关键业绩指标、工作完成目标设定标准业绩协议中各项权重确实定各个岗位与上级就应实现工作业绩订立正式书面协议定义企业各岗位主要考评方面及关键业