企业成本管理常见的五大误区企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理常见的误区有哪些呢?本文总结了企业成本管理的五大误区。秋后狠算账这就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是，“我只要结果，我只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源追回来。只会算小账成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，紧紧盯住投入对产出和收

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2025-01-04

企业常见的或有负债有企业常见的或有负债有或有负债按其发生与企业自身行为的关系，可分为直接或有负债和间接或有负债两类。直接或有负债是指由于企业自身的行为导致的或有负债，如追加税款、未决诉讼、产品质量担保等;间接或有负债是指由于与企业有密切关系的第三者行为导致的或有负债，如已贴现的商业承兑汇票、提供债务担保、应收账款抵借等。那么，常见的或有负债包括哪些?下面小编介绍几种常见的或有负债。1.已贴现应收票据票据贴现是指企业通过转让票据从银行或金融公司获取借款的一种方式。就商业承兑汇票来说，承兑人为购货企业。当贴现

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提高运营效率改善现金流说难也不难，三招帮你搞定提高运营效率改善现金流说难也不难，以下三招就能帮你搞定。第一招缩短周期对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(Make-to-stock)型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同

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传统成本管理应进行战略转向如今，科技突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求趋于个性化，环境不确定性程度加深，这些因素使得企业竞争愈演愈烈。美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了成本领先的竞争优势战略及运用价值链进行战略成本分析的一般方法。为取得竞争优势，对传统成本管理进行战略调整已成为必然。传统上，成本概念来源于有形的资源，如人工、材料、燃料、动力等。成本管理目标就是降低上述的资源消耗。战略成本则指的是为了寻求增强或保持其竞争优势地位而发生的成本。从战略高度来看，成本管理要以

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企业采购成本降低策略一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。2.谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望

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资本溢价怎么算资本溢价指有限责任公司投资者交付的出资额大于按合同、协议所规定的出资比例计算的部分。资本溢价怎么算？对于一般企业（包括有限责任公司），在收到投资者投入的资金时，应按实际收到的金额或确定的价值，借记银行存款、固定资产或有关存货等科目，按其在注册资本中所占的份额，贷记实收资本科目，按其差额贷记资本公积科目。【例】东方有限责任公司已创立5年，现拥有的所有者权益合计金额为1000万元，其中实收资本为800万元，资本公积与留存收益为200万元。现有一新投资者甲有意出资向该企业投资，准备占有东方公司注册

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盈余管理动因及后果在市场经济发展过程中，企业为了不被社会所淘汰，会采取一定的手段和措施，以谋取自身利益最大化。企业是理性经济人，由于委托代理关系，股东要实现股东财富最大化，而经理层要实现自身效用最大化，想方设法地进行盈余管理，甚至利润操纵。所谓盈余管理，是指公司的管理层为实现自身的效用或公司的市场价值最大化目标，进行会计政策的选择，从而调节公司盈余的行为。盈余管理具有一定的基本特征：第一，盈余管理的主体是企业的管理当局。第二，在盈余管理的过程中，企业管理当局是有目的、有意识地选择对自身有利的会计政策或交易

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已耗成本与未耗成本已耗成本是指业已发生和耗费的成本。企业购置各项资产和生产产品或提供劳动必然发生一定的支出和耗费，这些代价已经发生，并在会计账面上按实际成本已经记录，便构成企业一定时期的已耗成本。已耗成本的本质是企业的各项资产价值以费用的形式所发生的转化。所以，已耗成本就是企业为达到一定的经营目的，而实际发生的各种代价，它既可能构成资产的获取成本，也可能形成产品的制造成本。未耗成本是指企业尚未发生，但按正常以营状况来看迟早要发生的成本。由于企业的成本是从企业持有的各类资产价值转化而来，如生产产品所发生的折

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成本管理-不可不说的管理话题随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业把成本控制作为增加企业竞争力的一种有效手段，实行成本管理助其达到战略目标。在进行成本管理时可以实行组织间成本管理的方法以削减成本。组织间成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动，突破了组织边界的局限，将成本管理拓展到各类中间组织，通过对组织间各项成本的规划和控制，实现总成本最低的目标。企业在实践中可以采用以下三种成本管理模式：第一种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即尽量以较低的成本来达到产品所必需的

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现金流量管理在企业运营中的重要地位【导读】虽然我国从1998年起就要求上市公司在年报中对现金流量信息进行披露，但目前国内大部分企业对现金流量的管理还仅局限于通过现金流量表的有关信息进行比率分析与趋势预测上，远远不能达到市场环境对企业的客观要求。本文就试图站在企业整个运营流程的角度上，通过对现金流量管理的内涵、作用和内容进行较为全面的剖析和探讨，并结合我国企业的经营现状提出相应的提高现金流量管理的对策和建议。一、现金流量管理在企业中的地位1、加强现金流量管理是企业生存的基本要求。每个企业都有其各自的不同发展

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战略采购成本控制的方法汇总整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响，概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品（或服务）所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品（或服务）没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最

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企业成本管理的改进一、成本管理的内涵成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。二、企业成本管理存在的问题（一）采购成本控制不力成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质

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企业全面成本控制管理企业要做好成本控制需要把握好七大要点：（一）“三全”观念所谓“三全”观念，第一要全程，就是整个生产经营的过程都要考核；第二要全面，是指整个的覆盖面都要表现出来，不能遗漏；第三要全员，是指每个工区、每道工序都不能遗漏。比方说，清洁工每个月用几个扫把等，都要有明确的规定。因为，没有规定，就没有标准，就没有好坏的差别。（二）考核各项成本支出我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。总经理要善于想办法把自己的日常工作分解下去。企业所有的支出都要考核，比如上海到杭州的车票，别人每

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企业资金风险成因及对策企业资金风险成因及对策资金风险的成因市场经济发展规律决定了资金风险与收益并存，高收益必然潜在高风险，这种不确定性风险主要表现为市场风险、决策风险、操作风险和道德风险。1.市场风险。主要是指由于市场经济环境变化造成经济损失的可能性。如：应收账款难以收回、对外投资呆滞减值，存量资产无法盘活等问题。2.决策风险。主要是指决策层对企业经营目标和经营方向不明确，造成决策失误的可能性。主要表现为：一是单位负责人过于集权，重大经营决策缺乏充分的可行性调研论证，没有广泛地征求意见，没有体现民主监督作

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成本管理的前提是做合适的项目预算成本管理的前提是做合适的项目预算，而项目成本是项目一个重要问题，如果控制不当，可以导致项目没法进行下去。一般而言，IT项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：1.识别项目成本动因;2.估算项目成本，编制预算;3.跟踪成本执行情况，监控成本差异;步骤1：识别项目成本动因成本动因是揭示成本费用开销的业务驱动因素，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据发现业务环节中隐含的问题。尽管成本动因随项目所处的业务环境、项目类型不同而变化，但一般说来，IT项目成本可以

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刍议股权资本计息问题内容提要：资产负债表上的数据都能为财务报表使用者所理解吗？该表右边所报告数据的现行解释在很大程度上就与现实不大一致。但是，如果在会计上进行一个变革，即明确确认股权资本的利息费用，那么，就能编制出一张有意义的资产负债表。这一变革将提供一个有关主体业绩、资产及其资金来源的更为有用的信息。本文拟就这些问题提出笔者的观点。一、问题的提出对资产负债表的右边的理解有两种较有影响的观点：一是责任观，即资产负债表反映对企业资产的索取权。虽然大多数负债是索取权，且以优先股的形式所报告的资产也是一项索取

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企业营运资金管理十大现金流法则根据美国银行(U.S.Bank)的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于营运资金管理不当。企业营运资金管理，请牢记以下十大现金流法则。1、利润不是现金，只是会计账务处理。会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。2、现金流无法凭直觉判断。不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货

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企业家如何应对“资本诱惑”近年来，各类资本造富的神话频繁上演，从中小板到创业板，企业家借助资本运作实现身价暴增、一夜暴富的故事实实在在地刺激着人们的神经。一方面，资本投资动辄几倍乃至几十倍回报率的巨大诱惑，使更多的企业家对资本运作的暴利机会趋之若鹜，从实业转型投资成为一种潮流；另一方面，大量资金、人才从实业企业流出，进一步加剧了实业企业的困境，实体经济虚化现象日趋严重。但我们知道，实体经济是整个经济的基础，资本运作再神奇也必须依赖于实体经济，在满是资本泡沫的环境下，一个致力于实业的企业家应该如何应对资本诱

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资本运营中的六大误区由于资本运营的理论研究和实践探索时间较短，尚不成熟，人们长期形成的传统观念、经营思维和企业运作方式与规范化的资本运营还存在较大的差距，加上资本运营所需的制度环境和条件尚不充分，资本运营在我国企业的实践中存在着诸多误区。误区之一把资本运营理解为股票投资或金融商品买卖等资本直接运作行为在现实中，许多企业片面地把资本运营视同于股票投资或者金融商品的买卖。比如，一些企业特别是上市公司打着资本运营的旗号，把通过直接融资筹集来的资金或者高息拆借给商业银行、证券公司、投资公司等金融机构；或者直接投入

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企业成本控制五大方法控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。一、建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和

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