丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则.ppt

丰田汽车案例齐二石天津大学管理学院教授
丰田生产方式（TPS—ToyodaProductionSystem）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP—LeanProduction）。
在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。陈荣秋华中科技大学管理学院教授
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。KenjiHara日本米其林轮胎有限公司生产总监
“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”
丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。
TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。目录推荐者实行精益生产的14项关键管理原则作者序加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范长期理念（philosophy）正确的流程（process）方能产生优异的成果发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力14项管理原则精益生产的14项关键管理原则1精益生产的14项关键管理原则2第一部分丰田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程为战略性武器丰田汽车总裁张富士夫，2002年

我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们重是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识.成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋精益制造的5个流程：
定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。
欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。
大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。
通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。
通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。
最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。在任何流程，不论在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。成熟的确立生产单位。
解决问题的员工团队。
公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
为员工设立学习资源中心。

永远有继续改进的空间●通过改进使企业持续不断的学习。
●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。杜绝时间与资源的浪费。
将品质深值于工作场所。
寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。
力求企业流程的尽善尽美。
建立追求持续改进的企业文化。第二章全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式——丰田汽车公司创办人