海外并购的捷径——站在私募资本的肩上.pdf

———
——————————一—
晰竺———
]J一EXEC呷UTl。ON卜广

海外并购的捷径
站在私募资本的肩上

孙黎美国达拉斯德州大学管理学院
王尊新亚伙伴有限公司高级经理
彭维刚美国达拉斯德州大学管理学院全球战略首席教授

相比印度、南非等国家．中国的海外并购强

度很低．因为中国企业海外并购存在诸多劣

势。私募资本的崛起．为中国企业海外并购

一
提供了条新的战略路径：站在私募资本的

“”

肩上．中国企业能提高国际地位与知名

度、降低被并购方的防御抵抗心理、降低并

购的价格．最终赢得国际竞技场的角斗

“”
、
—|}▲去十几年中国企业成功建立起全球制造工厂

，TCL
人三的竞争优势，这成为联想、、海尔、万向、

上汽等企业开始全球出击的实力基础。但波士顿集团

的研究却表明：相比印度、南非、马来西亚等国家，

中国的海外并购强度很低，且主要集中在矿业和能源

等资源性行业。

中国企业海外并购劣势
战略卡¨容忱

大部分中国企业习惯低成本的出口战略，对品牌、

研发的投资相对较兜而国外企业却非常重视品牌营

“

销和研发，这种不相容就造成中国企业走出去的水

”

土不服。当中国企业与并购目标企业在战略主导逻辑、

多元化战略和本地化战略中产生大量的不相容20世纪8o年代是美国私募崛起的10年，
时，失败率就会增加。TCL收购阿尔卡特的手联邦快递、苹果电脑等企业为了加速增长纷纷
机部门时，阿尔卡特的研发能力是此次并购的核向私募资本融资。截至2006年，美国私募资本
心价值，但TCL很快就发现自己承受不起研发已达3650亿美元。为什么私募有这样的魔力?
投入，TCL原有产业经营的利润贡献，根本不
足以维持这个研发体系的成本。私募资本投资的企业创新能力不断增强
衡量公司创新能力的一个重要指标就是专
并购后的整合利被引用的次数。图1取样了1980到2005年
并购后的整合，人才是关键，而中国企业间，495家被私募资本人注的美国企业的6398
缺乏有经验的职业管理人才储备来适应越来越项专利在三年内被引用的次数。可见，专利被引
多的跨国管理需求。TCL在并购法国汤姆逊彩用的频率不断提高，这显示私募资本投资的企
电业务后，没有足够的人才对并购后的企业进行业创新能力正不断提高。
人力资源、组织体制、技术等方面的整合。并
购需要了解当地市场的文化、制度差异，否则这市场越低迷，私棼资本越活跃
种陌生感带来的不自信和惧怕，会极大减缓中国私募市场的风头并没有受次债危机、流动
企业走出去的速度和力度。性危机和经济衰退的影响。2008年第一季度，
美资私募公司的规模比2007同期增加了32％。
并购的经验今年经济预期下滑，市场流动性变差，负债收购
中国企业缺乏国际并购的经验。2008年，(LBO)业务逐渐萎缩，随之而来的却是问题债
印度塔塔集团出资23亿美元收购了福特的捷豹务(distresseddebt)业务的蓬勃发展。当公司
和路虎两大品牌；而对比收购金额，2005年，处于困难期，资产和证券价值急剧下降，这正
中国南汽集团仅用5ooo万英镑收购了倒闭的罗是投资的黄金机会。
孚汽车公司。为什么印度企业如此大胆?因为塔
塔集团是印度最大的私营企业，下属98个子公
司，拥有丰富的国际并购经验，2007至2008图1私募资本投资的美国企业专利引用量

财年的国际销售额超过300亿美元。政府主导∞
的“拉郎配”、走后门的行政干预、利用政治关
系降低并购价格，这些中国企业熟悉的“经验”
4o
不可能在国际市场上取得成功。

私募资本的崛起
国际私募资本的崛起让我们看到市场化的
力量如何改变国际并购竞技场的格局，学习私O
1嘲1∞52【，oD2OO5

募资本的市场化操作，正是中国企业最需要借．年
鉴的经验。资料来源：(Gurung&Lerner,2008)

097

执行-均1
EXECL，T1ON

对l巾公·“趁火打幼”提高际地位矢¨度
美国华盛顿互惠银行在次债危机中损失惨中国企业要走出去，首先要有自己的知名度，
重，2008年4月从私募资本德州太平洋集团最快的方式就是“傍大款”。和拥有广泛社会关
(TPG)及其他投资者筹集了7o亿美元的新资系的私募资本合伙人建立的战略纽带式联盟是
本。这项投资表明了三个趋势。最有价值的。另外，对于其他资源的渴求，比如
第一，私募倾向于对上市公司非控股权的科技和新兴客户，战略联盟起着主导角色：它们
现金投资。把大量资金集中投资在一家公司身可以提高企业在现有客户、潜在客户和金融界人
上，避免了=介入濒临困境的高收益债务市场。收士眼里的知名度，进而提高经营业绩。小肥羊
购条件合适的话，比如用可转换优先股来收购，餐饮通过与欧洲最大的私募3i结