第9讲企业绩效管理.pptx

第九讲企业绩效管理
《大宅门》第37集中朋友评价白景奇：
买东西不问价；用人不疑，王喜光黑了他多少钱……
挣钱无数，花钱无边；
财来如山崩海啸；财去如大海决堤。
他这一辈子活了个稀里糊涂。绩效管理使管理工作形成了一个相对封闭的环。
绩效管理包括绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪与评价、绩效奖惩。
绩效评价只是绩效管理的一个环节。
绩效目标是考核标准的主要来源。
在绩效管理中弄清“衡量什么”比“如何衡量”更关键。
关于衡量什么，有两种观点：
第一是三个流派说。
第二是过程结果说。
绩效管理的三个流派说以业务流程为核心的绩效管理是将企业看作一个复杂系统，以企业生产和销售业务中的业务数据为主而实现质量管理。
它强调商务智能和运营监控的运用。它的特点是对事不对人。这种管理方式主要针对产品和事业部，侧重以数据分析为主体的优化和控制。
以业务流程为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是企业的质量管理部门、调研部门或运营主管（比如COO等）。针对不同层级员工，侧重员工绩效评价。
企业绩效管理的主体是工作考评和员工目标责任制
属于人力资源管理范畴，可以说这是“人本绩效管理”的概念。
以人力资源为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是人事部门和企业的人力资源部门。绩效管理的结果过程说卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式
考核标准主要来源于考核目标。
事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。

绩效辅导：管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发展问题、解决问题，达到或超过已制订的绩效目标。对管理人员：

帮助被考核人员提升能力；
有助于全面了解被考核员工的工作进展，有针对性的提供相应的辅导、资源；
能够掌握绩效评价的依据，有助于客观公正地评价被考核人员的工作绩效；
提高考核工作的有效性提高员工对绩效考核及激励机制的满意度。
正式渠道：
书面报告、总结
会议
一对一面谈
绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事

我们要考核什么？即绩效是什么？
管理焦点不是人，而是事——工作的过程和结果。管事是目标，管人只是手段。达成目标才是硬道理。
绩效考核与人事考评
绩效考核是以事实为依据，对过程和结果的核实，目的是为了更好地改进工作，是日日要做，时时要做的事。
人事考评是基于人对人（态度、能力）的判断，对人与事的匹配度进行评价，也称为人事考评，目的是为了给员工调岗，是一年半年才进地一次的工作。ZY管理模型——管理的一个中心，两个基本点结论：
管理的一个中心是人。
管理的两个基本点是：结果绩效指标+过程作业规范。
绩效考核的要点：紧抓两个基本点——结果面KPI+过程面工作标准。ZY管控模型——制度的焦点：企业的三个控制环节结论：
产品（结果）有标准
作业（过程）有规范
管人有制度，而制度要与钱（利益）建立联系。
这件事由张经理“负责”，意味着……
这件事由王经理“主导”，意味着……
以往的关注点：
评判是非
评估表格
挑毛病
赢-输的观念
结果、结果、结果
人力资源管理流程
威胁业绩跟踪系统业绩跟踪系统业绩考核系统业绩考核系统业绩考核系统绩效考核的方法——定量指标考核方法定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水平）的方式进行评价绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考核结果与个人的目标相结合 企业或管理人员进行绩效管理的目的是使员工变“你要”为“他要”，从而改善企业的绩效水平。
如何做到这一点呢？
《乔家大院》中的财股和身股问题 变“你要”为“他要”
你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。
钱动才会心动。
爱钱的人，钱才能们调动他的“人心”。
爱钱的人加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成。成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由ABC三人负责，ABC三人各获得其所负责分公司的40%的分红，而该公司董事长王老板对三家分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。
有一天，王老板终于想清楚了改革思路：打算把三家分公司合并起来重新注册一家公司——让ABC三人成为这家新公司的股东，把他自己原来的60%的股份让利、减少到40%，剩下的大头60%给到ABC三人。这样他们每个人可以得到新公司20%的股份，也就是说，云贵川三省每一家分公司赚得钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。注：他们三人仍各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。你认为该方案如何？中国式绩效考核：出发点-过程-结果模型人家是如何评价“绩效管理”的？结论：再看看我们身边的一些评价——由此，存在着两种绩效考核思路：1、绩效管