烟草行业绩效管理培训教材.pptx

国家职业标准要求师级鉴定重点掌握内容提示第二节绩效管理系统的有效运行
考评参与者的培训与动员
绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性
绩效改进的方法：找差距、寻原因

第三节绩效考评的方法
行为导向型主观考评方法：
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
行为导向型客观考评方法：
关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表
结果导向型评价方法：
目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法
1、绩效管理概述1.1绩效的定义“绩效”=“完成了的工作任务”表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷
许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果导致追求短期效益；“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作1.2绩效考评与绩效管理绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理需要强调的三点绩效考评组织需要注意的问题管理者为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么绩效管理中的角色人力资源部门的管理责任(上册P227)1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
练习题：
1、请简述绩效管理的发展趋势？
2、注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点？
3、绩效管理是否就是绩效考核？2、绩效管理系统设计绩效管理的流程2.1绩效管理的准备阶段2.1.1明确绩效考评的参与者2.1.2选择绩效考评的方法与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型（上册P236）：
品质主导型：
考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。
行为主导型：
考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。
效果主导型：
考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。2.1.2选择绩效考评的方法（续）2.1.3确定考评要素和标准体系业绩考评项目与重点能力考评的项目和重点态度考评的项目和重点绩效目标来源一：公司战略和部门目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI3、子部门KPI绩效目标来源二：应负责任示例：应负责任与绩效目标之间的关系绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准5要素设置目标法进行绩效考评指标和标准体系的设计时，必须考虑员工绩效的多因性。
绩效的特点和性质（上册P228）
1）多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
2）多维性
即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
3）动态性
即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。2.1.4明确绩效管理的运行程序的要求2.2绩效管理的实施阶段收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度
所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。
详细记录事件发生的时间地点以及参与者
所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明
汇集并整理原始记录
做好原始记录的保密工作绩效沟通的意义绩效沟通的方式2.3绩效管理的考评阶段刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。
改进办法：实施交叉评估或参考同