PDCA循环5W1HQC七大管理工具精讲(完整版)课件.ppt

工欲善其事必先利其器--介绍管理工具问题准确目录一、正确认识管理工具2、管理工具相关图与CDA活动步骤解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；1、PDCA的来源计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案
1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标
2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四
个步骤。
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人3、四个特点特点之二——大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。特点之三——大阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4、八个步骤结语思考题1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。
1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?1.为什么(Why)?
2.做什么(What)?
3.何人(Who)?
4.何时(When)?
5.何地(Where)?
6.如何(How)?2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。IE故事
老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作结语宝钢2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。
1、定义

5、脑力激荡法会议准备

(1)时间：30分左右，不要超过一小时。
(2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。
(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。
(4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。6、脑力激荡法的实施要领
（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。
（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。
（3）问题太大时，要分