PMC生产计划与物料控制讲义课件.ppt

PMC生产计划与物料控制一、生产的本质1.生产管理人员的主要工作职责2.生产管理的范畴3.PMC和PMC职能PMC职能图(1)PMC职能图(2)4.生产计划的内容5.生产计划应满足的条件7.生产计划的标准8.销售与生产运作流程图9.产销协调方式10.定期产销协调会议制度11.日常产销工作链接流程图二、销售与运作计划/规划S&OP计划（Saleandoperationplan）

销售计划的依据是需求管理提供的预测数据以及订单数据。在这些数据基础上可制订销售规划。
执行计划对生产能力的计划，满足销售规划.
考虑的因素a.销售规划:预测与实际订单,
b.生产规划:生产率（如每月）
c.库存水平,d.未交付订单.1.企业运作计划指导纲领：S&OP计划2.S&OP计划委员会3.S&OP计划制定流程4.S&OP会议决策资料举例基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：6.计划与订单履行组织图7.计划线与订单线8.订单接收与履行流程9.Oracle(世界领先的IT开发商)系统MRP逻辑10.S&OP计划与OE冲减示例BOM物料清单（BillOfMaterial），是记录研发成果，反映公司产品物料构成关系的数据文件，自下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品的加工过程，是指导生产、计划、商务、采购、成本核算及技术管理的基础数据.
计划BOM——PBOM(PlanBOM)：是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。一RPD（要求发货时间）12.计划类型总结13.如何管理对外承诺的交付周期L/T14.某公司的2个考核指标ATP和RDD三、滚动式销售计划及主生产计划制定按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产，将完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，物流和信息流基本上是分离的。由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。生产计划部门2、JIT生产中计划的特点3、JIT生产方式的3种计划及作用4、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定滚动式生产计划实例（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序6.滚动式生产计划合同评审表当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：月计划（大致）周计划（确定）MPS:MasterProductionScheduling
主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。
－计划的对象一般是最终产品，
－有时也可能是组件的MPS计划主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。需求毛需求量（grossrequirement)
预测量和订单量之和
计划接收量（Scheduledreceipt)
前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量
预计可用库存量(projectedavailablebalance)
某个时段期末的库存量
=前期可用库存量＋本时段的计划接受量－本期毛需求＋计划产出量
净需求（netrequirement)
净需求=本期毛需求－前期可用库存量－本时段的计划接受量
＋安全库存计划产出量（plannedorderreceipts)
需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量.
安排产品什么时候生产完。
计划投入量（plannedorderreleases)
根据计划产出量、提前期和合格率计算的投入数量
安排产品什么时候开始生产；9.MPS另外两个相关量的计算10.粗能力计划(RCCP)2).在产品计划期内，对超负荷的关键工作中心，进一步确定其负荷出现的时段。
3).再确定各时段的负荷有哪些产品引起，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划制订时进行）。
12.粗能力计划的编制1、多批少量多样化拉动生产计划排程2).生产排序三种标准
2.生产和计划控制的七途径3.主生产计划与生产指令（看板）4.拉动生产计划看板看板操作的使用规则：在一天中依然是分批生产JIT生产方式中不存在“做一个产品要花多少时间”，而是“多长时间做出一个产品才好”。时间的柔性——能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间.实施