信用政策手册.doc

信用政策手册
信用政策守则是为信用部门内部主要工作提供统一的行动准则和指导方针，体现企业对信用管理要点的认同和理解，同时确保信控人员有一致的理念和一致的行动。考虑到信用部门的工作会涉及企业内部许多员工和部门，所以信用手册要得到企业管理层、销售人员以及其他相关部门的共识就显得非常重要。尽管信用手册可能看起来有点象纲领文件，但是认同该手册的人越多，那么实际操作起来就会容易许多。
许多人认为信用政策应该简单明了，以保持该政策的普遍通用性。他们的理由是，信控部门所面临的问题非常复杂，很难用政策上的各种规则去应对，所以最好的方法是允许信控人员运用他们的知识、技能和经验来解决各种问题。我理解这样的推理逻辑，但是我更清楚一份完善的信用政策能够给信控人员和其他相关利益者提供很大的帮助。为实现政策的连续一贯性，信用政策一般情况下不要轻易变动。当然，为了保证信用手册能够适用企业发展，体现当前的经营理念，充分反映管理层和其他部门（前面所提到那些部门）的职责，信用手册应该每年评定一次。没有两个企业会有完全一致的信用规则，下面的例子仅说明如何制定一份好的信用政策。部门职责：这一部分将简明扼要地阐述信用部门的总体目标。例如：信用部门应以帮助企业将自有产品和服务销售给所有合格的客户为目标，以提供尽可能好的信用服务和商帐追收服务为己任。信用理念：一些企业发现如何定义企业信用管理的经营理念非常重要，因为这将有助于部门内外有关人员正确理解他们为何要这样去做。例如：有一家企业，专门销售家庭娱乐产品，经过了多年努力，整体发展势头不错。这类家庭娱乐产品的特性是品种较少，但利润空间一般较大。正是由于产品和行业的特性，企业管理层采取了非常宽松的信用政策，即销售政策自由但收帐保守。这意味企业为了使产品能够迎合更多的消费者而愿意承担更大的贸易风险。信用部门的目标：信用部门不仅要与管理层进行良好的合作，同时也应该通过制定详尽的或者概要的信用目标，把部门重要目标告之所有信控人员。当信用政策另有变动时也通过合适的途径及时通知有关人员。例如：企业管理层和信用部门每年都会根据一些具体因素来制定新一年的信用目标，如企业信用管理理念、销售和财务要求、企业所面临的竞争、我们是否准备开拓新的市场，以及国家宏观经济状况等。有一家企业，它的信用目标是：DSO指标为45天，信用期内的应收帐款不低于68％，逾期二年的应收帐款不能超过2％，核销为坏帐的不高于年销售收入的1.5％。一旦客户的应收帐款逾期15天，就要和他取得联系了解有关情况。尽管所有这些工作都可以通过计算机完成，但工作量还是非常大，有时单单审核和处理就需要一个小时。即使如此，信用部门仍应该每年对所有客户的信用状况重新审核一次，对信用额度在10万美元以上的帐目则有必要缩减为六个月审核一次。员工职责：有些规定是不能或缺的，如信用部门隶属于谁管理，部门内有那些重要岗位，以及他们具体的职责是什么，等等。举例：信用部门由财务副总监直接管理，财务副总监则需对公司总经理负责。信用部门内设4个岗位。第一个岗位是公司信用经理：信用经理全面管理信用部门的应收款项和商帐追讨，他的信用额度审批权限为50万美元，高于50万美元的信用额度需经财务副总监同意。第二个是区域信用经理：区域信用经理负责各自管辖区域内的应收款项和商帐追收。他们只需对公司信用经理负责，审批权限也由公司信用经理赋予。在任何情况下，区域信用经理的信用额度审批权限都不得超过10万美元。第四个是商帐追收专家：商帐追收专家协助区域信用经理开展商帐管理业务。通常情况下，这些专家对小额的商帐追收和折扣有直接决定权。第五是信用调查员：信用调查员协助区域和公司信用经理调查新、老客户的信用状况。信用管理政策：这部分将规定信用管理的一系列具体条款，包括信用期限、建立新的信用帐户、信用申请、信用调查、信用报告和调整信用额度等。举例：所有客户必须通过填写信用申请表来申请建立信用帐户。对于首次申请的客户，信用部门必须要先调查该客户的信用状况，调查途径可以是获取银行报告或了解以前的贸易记录，也可以向信用调查机构和行业信用协会购买该客户的信用报告。然后，区域或公司信用经理根据所获得的信用信息确定该客户的信用额度。若申请的信用额度高于5万美元，就要求对方提交最近月份（年度）的财务报表。公司一旦决定授予该客户信用期限（如30天）后，那么以后的任何变动都必须经公司信用经理和销售经理审核同意。只要客户的应收帐款在信用期内并不超过其信用额度，那么他可随时获得我们的产品和服务。但是，一旦客户新下的定单使得其应收帐款超过我们同意授予的信用额度，那么必须经区域和公司信用经理的审核才能决定是否成交该笔销售业务。商帐追收政策：这部分主要是制订商帐追收的一系列规则，包括什么时候应该与客户联系，通过什么方法联系，为什么把我们的产品出售给帐款逾期的客户