第五章工作分析的方法培训讲学.ppt

第五章工作分析的方法第一节工作分析的基本方法一、访谈法（三）访谈的程序1.访谈准备阶段2.访谈开始阶段3.访谈主体阶段4.访谈结束阶段5.访谈整理阶段（四）访谈法的优缺点2.缺点：访谈法的最主要问题是收集上来的信息有可能是被扭曲的。由于员工可能对访谈人员及访谈动机持怀疑态度，被访者可能会强化或弱化某些职责。（五）访谈的准则二、观察法（二）观察法的分类（三）观察法的使用程序1.观察目标定位2.研究设计与开发3.观察人员的选拔与培训4.观察的实施过程5.数据的整理分析及应用（四）观察法的优缺点2.缺点：
首先，它不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；
其次，它不宜观察紧急而非常重要的工作；
再次，观察法要耗费大量的人力和财力，时间也过长。有关任职资格方面要求的信息，通过观察法也难以获得。（五）观察法的使用原则三、问卷调查法（二）问卷法的形式（三）非结构化问卷操作程序（四）非结构化问卷的构成（五）问卷法的优缺点2.缺点：
首先，设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用比较高。
其次，问卷缺乏面对面交流带来的轻松合作的气氛，可能会影响调查的质量。四、工作日志法序号（二）工作日志法操作程序（三）工作日志法的优缺点缺点：
使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐；
任职者每日程式化的日志记录对他们来说缺乏长久的动力，而且，员工在记录的过程中可能造成一些误差。
五、参与法参与法可以克服一些员工不善于表达的缺点,也可以弥补一些观察不到的内容。
参与法的缺点在于工作分析人员往往不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与，有时也容易打乱现有工作秩序。
六、文献分析法（二）文献分析法的优缺点（三）文献分析法的控制要点七、主管人员分析法第二节工作分析的系统方法一、职位分析问卷法（PAQ）PAQ二、管理岗位描述问卷法（MPDQ）高层次的咨询指导
行动的自主性
财务审批权
雇员服务
监督
复杂性和压力
重要财务责任
广泛的人事责任
三、功能性工作分析法（FJA）信息四、任务清单分析系统（TIA）任务清单就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。
任务清单分析系统的操作流程五、工作要素法（JEM）工作要素法的操作步骤在这一步骤中，主题专家组成员将各自独立的工作要素和子要素进行评价，评价主要从四个方面考虑：
各工作因素在当前勉强称职人员身上的表现；
用于挑选合格人员的重要程度；
忽略时可能带来的麻烦；
应聘者实际满足的程度。
最后一步是对评估结果的解释和描述，以确定最终的工作要素及其下级子要素。
六、职业信息系统（O*NET）1.任职者要求：
基本的和跨功能性技能
知识
教育水平
2.经验要求：
特殊职业培训
工作经验
从业证书
3.任职者特征：
能力
职业价值观和兴趣
工作风格4.工作要求：
一般工作活动
工作情景
组织情景
5.工作特定要求：
职业技能、知识
任务、职责
机械、工具和设备
6.职业特征：
劳动力市场信息
职业前景
薪水七、关键事件法（CIT）关键事件法对每一个事件的描述内容应包括：
1.导致该事件发生的背景原因；
2.员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；
3.关键行为的后果能否被认知；
4.员工控制上述行为后果的能力。关键事件法被广泛用于许多人力资源管理方面，由于在行为进行时观察与测量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确。
它的缺点在于需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概括和分类，它并不对工作提供一种完整的描述，对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。运用关键事件法应注意：
调查的期限不宜过短；
关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；
正反两方面的事件要兼顾，不得偏顾一方。