内控建设不能超越公司的发展阶段.pdf

内控建设不能超越公司的发展阶段

针对企业内控建设与风险管理，任正非先生有段话说得特别质朴，“小企业不要去讲太多

方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法论，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你

就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改

进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

从来就没有放之四海而皆准的内控模式，只有符合公司发展阶段的内控标准。内控建设

应该先求实用，能用最简单的方法达成目的就不要设置过多的条条框框。小微企业基本上

没有成文的规章制度与内控条文，难道他们就没有内控吗？非也。

给大家说一个牛肉面馆完善内控的例子，应该能很好的说明这个道理。

两口子开了个面馆，请了一位师傅做牛肉面，师傅月工资5000元。

不久，顾客就有了抱怨，原因是师傅每次放的牛肉太少。少放牛肉，不是因为师傅想给

老板省钱，而是因为牛肉放得少，顾客来得就少，他的活就轻松一些。

两口子很快调整了策略，决定按卖出去的牛肉面份数给师傅提成。很快问题又来了，男

老板发现师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。牛肉放得多，顾客自然开心，牛肉面卖得

就多，师傅的提成就高。

可牛肉放得多了，牛肉面就不挣钱了。怎么解决呢？理论上，最佳的办法是按卖牛肉面

的利润给师傅分成。师傅对此不同意，理由是他不清楚牛肉和面条的采购成本，信息不对

称。小小的牛肉面馆显然不可能做到有规范的会计核算，有可信的采购监督。最后，女老

板站出来说话了，继续按卖出去的牛肉面份数提成，但是做牛肉面的最后一道工序——放
牛肉，要由她来操作。

应该说，牛肉面馆的女老板是睿智的，她用最务实、最经济的方式解决了激励约束不对

称的问题。相较于牛肉面馆的规模与实力，这样的内控手段显然优于复杂的制度设计。

企业的实际管理中，这样的例子还有很多。譬如，小微企业的老板只需要管住银行

Ukey就管住了公司的资金风险，又何必一定要会计与出纳岗位分离。等到公司发展壮大

了，老板管银行Ukey的模式影响管理效率时，才需要在内控设计上求新求变。

从上面的案例可以看出，内控建设是个螺旋式上升的过程，不能奢望一蹴而就。小公司

为了追求决策上的高效，更多地是依赖于老板的眼光与责任心。老板的评判标准就是内

控，老板的眼光就是内控。等到公司做大了，老板一个人就看不过来了。这个时候制度和

内控就成了老板眼睛的延伸。制度和内控越完备，等于老板的眼睛看得越全面、越深入。

公司的内控建设有阶段性，不宜滞后于公司的发展阶段，也不宜超越公司的发展阶段。

内控建设滞后于公司发展阶段，会加剧公司的风险。内控建设超越了公司的发展阶段，

等于自设路障、自废武功。公司建立内控固然要有战略预见性，将眼光尽量向前延伸，但

这种战略预见性应该是有限度的。试图一步到位，建立内控长效机制的设想是不现实的

的，也是危险的。姑且不论预见性是否准确，还有两个方面的原因值得商榷：

1

内控搞得特别复杂，必然会增加许多控制节点，势必降低运作效率；

2

内控如果事无巨细都要防范风险，会增加管理成本。

小公司盲目更风学习一流企业的内控模式，最后几乎都会搞成繁琐哲学，弊大于利。

内控与效率、内控与成本，在很大程度上是矛盾体。很大程度上，加强内控会降低效

率，会增加成本。管理需要做的是将矛盾体变成统一体，这是带有辩证色彩的命题。
2017年9月，任正非在伦敦财务风险控制中心（FRCC）听取贸易合规和金融合规汇报

会上，提醒相关部门和人员，“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的

生产”，“凌驾于业务之上，不服务多产粮的风险控制，是危险的！本位主义有可能为了

严格控制风险，让庄稼里寸草不生”，“绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上

梁山”。

任总明确指出，“合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有

风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地

把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在‘多产粮食’上。”任总的这一观点明确了内控不

能孤立存在，以求自我完善，不能一把尺子量到底，损害效率，无视成本。

如何把内控与效率、内控与成本的关系统一起来，最好的思路就是内控要照顾到公司的

具体实际，与公司的发展阶段合拍，设计理念要接地气。内控建设应始终坚持务实原则，

成熟的先拟定、急用的先拟定。内控设计不要过分追求完美，在执行过程中与公司发展过

程中逐步完善即可。

每次到企业讲授《向华为学财务管理》课程，总有一些企业高管会提出想学华为最新的

管理模式。我总是耐心地劝说，不要学华为最新的管理，而应学华为15年前的管理。原

因在于华为现在已经实现了国际化、规范化运作，你的公司层次不够，华为现