5why分析法.docx

5why分析法

第一篇：5why分析法先简单说说什么是5WHY分析法：它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根源)。其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中，就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子：比如产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。。。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。当这位老总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。我愚以为，上面的5WHY分析案例最终失败的原因，其实就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。我个人觉得，要想真正用好5WHY，就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点：一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。二、现代管理要求管理人员具备的成本观念，参与问题分析的人员更要有成本观念，要分清“价格”与“成本”的概念，不能混为一谈。在内部质量改进问题分析上，大家很容易找到的一个所谓的理由就是“老板要求降低成本”。我个人觉得降低成本不能成为“质量问题”的原因，大家都知道，质量问题势必带来各种浪费和损耗，又何来降低成本一说呢？所以我觉得是我们把“价格”和“成本”混为一谈了。关于“成本”的含义，我个人理解是包括材料的价格、损耗、人工及费用的总和，而“价格”应该算是“成本”的一部分。举个例子，我们买一个原材料A，有两个不同的供应商，甲供应商卖12元/KG，乙供应商卖10元KG，甲供应商虽然价格贵，但是甲的材料利用率高（假设利用率为95%），而且因为其工艺较好，内部不再需要进行其它的处理，乙的便宜，但是其质量不稳定，利用率偏低（假设利用率为75%），因为乙表面处理不够好，公司在内部加工中需要进行表面处理，每KG表面处理费用为1元，则甲提供的实际成本为12/0.95=12.63元/KG，乙提供的实际成本则为10/0.75+1=14.33元，我们可以看出，乙虽然价格低，但是实际成本要高于甲。由数据我们可以看出价格低并不一定就是降低了成本，所以我们采购在说出“老板要求我们降低成本”之前，最好是先核算一下，价格低是不是真的降低了成本。三、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益的过程，一个“为什么”的答案也是一次头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会导致后面的“为什么”结论的准确性。第二篇：《Why?》读后感我最先读《Why?·气象》这本书，其实是觉得里面的漫画很有趣，在看漫画的时候顺便看看“大拇指”和“小拇指”的对话，渐渐地我被里面介绍的知识吸引住了，《Why?》读后感。看完一本，我吵着妈妈帮我买一套这一套书总共10本，主要是介绍一些科普知识，例如：自然灾害、疾病、外星人和UFO、火箭和探测器、有毒的动植物、气象、岩洞等等。在这十本书中，每本书都有两个一样的人，“大拇指”和“小拇指”。(因为他们是主角)但是，在每本书中，他们的造型完全不一样。有的是在上小学，有的在初一，还有在初二的…，似乎告诉我哪些知识是小学的，哪些是初一的或初二的。我非常喜欢这套书，在这套书里，我收获了大量的课外知识。我幻想着将来的某一天坐着“火箭与探测器”飞向宇宙去拜访“外星人”；我期待着将来的“机器人”能和人说话，可以请“机器人”陪老人小孩玩；我明白了台风、火山和海啸是怎么一回事，让我更