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中国路桥国际建设信息化案例分析

第一篇：中国路桥国际建设信息化案例分析中国路桥建设综合项目管理应用案例分析易建科技有限公司高伟一、项目背景路桥集团国际建设股份有限公司（简称“路桥建设”，证券代码“600263”）,1999年3月18日在北京设立，2000年7月25日在上海证券交易所正式挂牌上市，注册资本4.08亿元。路桥建设业务范围涵盖国内外高等级公路、特大型桥梁、市政工程、铁路、隧道、机场、港口等基础设施建设，以及BOT、投资、物业租赁、智能电子等领域，是国内公路施工行业首家上市公司，第一批获得公路工程施工总承包特级资质的企业。路桥建设是国内公路施工行业首家上市公司，首家拥有海上施工成套设备的专业公司，第一批获得公路工程施工总承包特级资质的企业之一。路桥建设旗下控股子公司路桥华南、路桥华东、中交路桥北方、贵都公司及全资机构六处、八处、总承包分公司等，皆属国内公路施工行业的知名企业，实力雄厚，装备精良，技术领先，承建的公路桥梁项目多是技术含量高、附加值大、有影响力的“高、精、尖”特大项目，项目分布全国各地。路桥建设管理层级：路桥建设总部、各分公司、项目部三个层级。二、面临问题随着行业竞争环境的加剧，以及集团业务规模的扩张，信息量的急剧增加，路桥建设面临着以下挑战：◆公司、分公司领导不能够及时、快捷地掌握实时业务资料，以辅助决策。机械设备成本、材料成本、分包成本以及现场管理费用等的归集不够及时，更难进行由浅到深及多维度分析；◆没有统一的施工建设信息统计标准，容易产生信息传递紊乱，很难为公司决策提供有效的数据分析和支持；◆信息沟通效率下降，导致企业整体运作效率不高；◆无法及时有效地监控、评价项目的进度、成本以及合同的执行情况；◆财务信息与业务信息严重脱节，财务反映的信息滞后，不能适时的反映经营情况，更不能为领导提供有效的信息支持；◆公司各层级领导很难及时掌握各个项目的实际开发状态与计划之间的差距、原因，并做出决策；◆项目在进度与成本上发生了变化，决策层不能及时掌握并预测变化对整个项目的投资效益产生的影响；◆领导不能方便、适时地了解整个公司的经营状况并及时做出决策；◆由于历史的原因，目前国内大型建筑施工企业管理信息系统应用普遍是财务管理系统与其它业务管理系统相互独立运行，没有实现两者之间的数据集成和数据共享。三、解决方案根据路桥建设面临的各种管理问题及公司自身跨越式发展的战略规划要求，路桥建设公司最终决定把易建科技成熟的ＩＴ技术引入公司管理和服务范畴，通过信息化建设，利用先进的信息技术实现对路桥建设内部信息平台进行重新整合，建立新型的网络化管理模式，将企业运作机制、管理制度、业务流程固化，从而保证执行的有效性，同时通过信息平台将企业总部、各职能部门、各分公司、甚至客户（业主、监理等）紧密联系起来，实现企业资源共享、信息共享，加强集团公司对业务进行集中管理与监控，使企业各项业务工作进一步规整、优化，为路桥建设战略计划与决策提供支持，进一步强化企业的核心竞争力。3.1以成本管理为核心的综合项目管理系统成本是项目能够实现经济目标的根本指标。系统以成本控制为核心，结合工程概预算、合同工程量清单、资源耗费、合同计量支付等成本主要因素，建立成本控制针对不同项目阶段以及不同工程专业的成本科目体系。成本管理的事前控制。为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，有公司对标后预算下达后，实行动态管理，执行过程中公司对下达项目部的标后预算执行情况能够实时在综合项目管理信息系统中进行抽查。在系统中并对标后预算主要内容进行跟踪检查，如：对标后预算是否按规定进行了细化和分解；是否依据标后预算确定的成本控制指标进行控制。项目经理部通过系统要主动将标后预算执行中存在的问题及时反馈至公司成本合同部，并实施过程控制。同时，综合项目管理信息系统中建立了预收预本成本管控模型，通过每月不断滚动更新编制的原始合同收入、合同变更、合同索赔、合同奖励等预计总收入，已发生实际成本和剩余工程成本等预计总成本自动形成对比分析报表，集团、分公司和项目部能够动态掌握项目成本的利润变化情况，同时动态监测系统自动归集的已发生实际成本，对成本风险做到早报告、早发现，早干预、早处理。成本管理的事中和事后控制。通过系统实现工程项目全成本核算，由成本合同部、财务、生产、技术、材料、审计等专业部门相互配合，以预算定额为基础，以工程项目全面预算为龙头，以分包、材料、设备、费用、其他等作为成本核算对象内容，以分部分项工程为核算单元，由工程项目经理部及时登记各种消耗台账，将实际消耗落实到分部分项工程，实行全员、全过程、全方位的成本控制，做到形象进度、预收预本、成本归集“三同步”。在进度管理模块中实现进度WBS与主合同清单的映射编制，在日形象进度填报中通过填报每日的