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混凝土前场工长总结（5篇）

第一篇：混凝土前场工长总结工作总结张强当前场工长已有3个月多点，总体上来说，在这三个月里，我学到的很多。首先是沟通交流，以前不论是总调还是暂管生产的日子，这一块确实少之又少。是个相当大的缺陷。和现场沟通交流，能够解决相当多的问题。减少了与客户之间的矛盾，提高了公司的服务效率。第二是对混凝土浇筑工艺流程有了更多的体会，特别是泵机、接管，现场混凝土浇筑方法、浇筑各部位速度可以做到胸有成竹。对于现场的出现的突发情况，有能力协调组织解决。在工作中，我也发现了一些问题:1、供料连续性问题，这是现场最大的意见，其中均衡性问题最多。大多数时候都是没问题的，但现场反应经常是“一不来，个多小时没料；以来就是连续两三车”。料来得起，现场一般都很高兴，哪怕是料质量糙点、干点。都很好协调解决。偶尔一次料跟不起，和现场沟通解释，现场都能理解。但客户也反应他们外包劳务（混凝土班组）意见很大。一个月多几次，跟不起料，我的解释工作及时说得再多也很苍白无力。以至于有工地要求“你们工长不要来工地，把料催起点，比啥都管用”。2、质量问题。无非就是料干料糙。对于料干问题。源于站内对材料成本的控制，导致混凝土和易性不佳，料干的太快，而且我的在手工地，路程较远（1小时多才能到达）经常到现场就干。甚至放不出来。（通知调度联系技术部门调整，经常效果不明显）以至于必须加水才能泵送。公司有有明文要求泵工不能私自加水（曾有泵工因为加水被罚款、扣个人积分）那么问题就来了，是要求泵工或现场加水处理（有质量风险），还是返站调试（增加站内运输成本）？而且有时候料干太快了，而站内又因为产能不足哦，或是设备故障等原因，导致断料（一小时以内）造成堵管甚至全线堵死。或许我们可以通过沟通，协调把料处理了。但经常这样，无论我们如何嘴巴说，相信客户肯定对我们的混凝土质量是持有保留意见的。这个就希望我们的质量和成本之间取得一个平衡点。3、关于现场开盘等时的问题。这个在棕榈泉工程项目尤为明显。但现场都不是由于作业面，或是设备原因造成。都是由于现场只有一班混凝土劳务班组。导致经常工人超负荷工作，导致工人工作积极性差，开盘老在挨时间。这方面泵工和驾驶员反应非常强烈，但多次与现场栋号长、主办施工员、甚至连项目经理都联系过，效果不是很明显。我在考虑下次这种情况，能否才用强制手段，把料转走，这个计划今天就不做了。以此来敦促现场规范工人。这个情况下还需要领导支持协调。暂时想到的也就这么多，才做了3个月，肯定还有非常多的不足，我会继续努力提高个人沟通协调管理技巧，让客户满意我们的服务。2015年7月13日第二篇：前场工长管理办法前场工长管理办法（试行）第一章总则第一条为了规范管理，加强前场工长的工作职能，充分调动前场工长工作的主动性、积极性及企业责任感，树立良好的企业形象，提高公司的经济效益，特制定本管理制度。第二条前场工长在技术部经理的领导下，负责加强工程管理，协调处理施工现场所发生的各类突发事件，降低混凝土的损耗，控制并减少浪费，维护公司与客户之间良好的关系，从而保证本次合作及工程进度的顺利。第三条前场工长是公司临时派驻施工现场，管理本次混凝土浇筑的第一负责人，对本次混凝土浇筑负直接领导责任。第二章前场工长的工作职责第一节工程开盘前期准备工作1.1熟悉并掌握国家的法律法规及有关施工现场的管理规定，为前场工作的顺利开展奠定良好的基础。1.2首次进入施工现场，应首先熟悉施工方相关负责人，核实本次混凝土浇筑的基本情况及相关注意事项，确保本次混凝土浇筑的顺利。1.3进入施工区域，必须正确佩戴好安全帽，监督我方其他工作人员的安全帽佩戴情况，并及时作出处理，以维护公司专业化的形象。1.4每次混凝土浇筑前，及时与相关预算人员进行沟通，以熟悉本次混凝土的基本情况，并要求预算员开具本次混凝土浇筑的预算单。按图纸计算量为结算方式的工程，预算单上必须开具有明确的预算量。1.5在开盘前30分钟必须到达施工现场，查看施工方准备工作是否满足本次混凝土浇筑的开盘条件，在开盘条件不足的情况下，前场工长有权暂缓开盘或不予开盘，并及时上报公司相关部门和领导。1.6仔细检查本次混凝土浇筑工作面，及时与施工方提出整改建议，防止浇筑工程中出现爆模等情况的发生，从而影响本次混凝土浇筑的顺利及公司生产调度上的安排。1.7检查泵工、管工的工作情况，特别是泵及泵管的架设是否合理、是否符合安全规范，尽可能合理的安排，提高工作效率。1.8与施工方进行沟通，确定科学有序的施工段，减少因移泵次数和重新接泵管而浪费的时间，提高工作效率。1.9必须佩带好公司为前场工长工作所准备的相关辅助工具，任何前场工长不得因此而影响本次混凝土的浇筑。1.10服从相关领导的安排，保质，保量，按时完成公司分配的各项工作。1.11作好开盘前期相关事项的工作记录，以备