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管理者的三件事

第一篇：管理者的三件事管理者的三件事一个企业的中高层管理者，要完全履行好自己的管理职责的话，要认真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。首先讲一讲“策略”。作为现代管理者，面对竞争对手，关键的问题是要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曾说过：“先胜而后求战”，这里所说的胜就是“策略”。策略对每一项工作、对每一个人来说都是至关重要，策略决定方向，方向确定使命。作为领导者必须是个善于用全脑思维的人，所谓的领导者，他与普通人肯定是不太一样的，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更是能出奇制胜，侧翼进攻；还有一方面他必须善于严谨的管理与执行，另一面他更善于感性的领导与激励。孙子还讲过“凡战者，以正合，以奇胜”，这里所说的正与奇，就是说领导者善用左脑与右脑辩证统一的关系，延伸到实际工作生活中来讲，就是讲：凡事都要多用心用脑，只要用心谋划、善于思考，想出有预见性与前瞻性的主意与策略来，那么你就一定能比别人高于一筹，出奇制胜，战胜阻力，取得胜利。这就叫“策略”。其次是“用人”。人的因素是一切事物成败的决定性因素。毛主席曾说过：“世间一切事物中，人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来。”同样一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼“，那么这个团队就会是狼的团队，就会战无不胜；相反，如果领头的是一个不善于用人的“羊”的话，那么这个团队将会不堪一击。在现实中要用好人，就必须注意以下几点：一是识人；二是选好人；三是激励人；四是培养人。培养好下属是每一位领导者的职责，也是领导者减轻工作负担的一个有效手段，同时领导者必须对自己团队的人力资源进行有效地规划，做好人才的储备工作。第三件事就是“日常管理”。日常管理是一个很广泛的概念，也是平时检验真功夫的工作，日常管理工作有四个基本环节：安排计划、指导监督、动态检查和目标考核。有很多的人是计划高手，这是好事,但如果再好的计划，不去执行或者执行不到位，或者根本不去检查考核，这样再漂亮地计划也白搭。有的人是监督的高手，因此而让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也就会相对地到位。动态检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，动态检查最忌讳走过场。最后的考核是对员工现有劳动的检验和评价。日常管理是和风细雨，它没有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基础工作，是根基。如果你做好了以上三件事情，那么你就是一个合格的、完全履行管理职责的领导管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一个环节,而且业绩直线上升、工作也很顺利时，说明你是成功的领导管理者；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，像个救世主，这恰恰是一个领导管理者失败的表现。第二篇：文化建设三件事文化建设三件事字号:小中大|打印发布:2009-3-1817:05作者:郭剑来源:北大纵横查看:31次开门七件事，柴米油盐酱醋茶。在我看来，文化建设实际上是要做三件事情。一是系统化、规范化建设。这涉及到对企业文化建设意义的认识和理解。企业文化建设的首要意义在于有效统一组织意志，企业文化建设的过程在很大程度上是组织成员在反复的思考、讨论、质疑、激辩中形成组织共识的过程，因而系统化、规范化是企业文化建设的首要任务。企业家在系统化、规范化建设过程中发挥着不可替代的重要作用，企业家的价值理念、战略思考、思维方式、行为模式是形成企业价值体系的重要源泉，当然必须在得到组织成员广泛认同的基础之上。任何优秀文化的形成都不会是完全自发的，强势领导人在文化建设中的强力推动作用不可或缺。二是制度化、流程化建设。制度化、流程化是企业文化建设能否真正落到实处而不是流于形式、能否真正长久立住而不是昙花一现的关键所在。文化建设当然属于柔性管理的范畴，但文化建设的真正落地和取得实效却离不开刚性制度、流程的约束和支持。实践中经常见到的是，企业特别是一些国有企业往往将文化建设理解成意识形态的内容，脱离于企业经营管理的制度和流程体系之外。可以武断一点地说，如果制度化、流程化的工作做不好，企业的价值理念体系最终不能同企业的制度流程体系有效对接，不能同每位员工的绩效评价和激励机制有效对接，这样的文化建设必然遭致失败。三是灌输和养成。企业文化建设根本上要通过影响和改变组织成员的思想意识、思维模式、行为方式而发生作用，离开在灌输和养成上至为艰辛、至为艰难且百折不挠、持之以恒的努力，企业文化建设只能成为一句空谈。这也正是企业文化建设成功者寡、失败者众的重要原因之一。想想文化建设做得最好的是一些什么组织？学校、军队、宗教组织。没有什么诀窍，有的只是强力而持续的培训和灌输。文化本身没有对错之分，没有好坏之分，不同的组织具有不同的使命和信仰，同一组织在不同阶段的价值理念也会发生变化，关键在于有没有强力的灌输和养成机制，有没有在灌输和