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组织理论与设计

第一篇：组织理论与设计一、简答题1、埃尔佛雷德主要思想是环境决定战略，组织结构适配。四个阶段：1）数量扩大战略阶段（直线职能制组织结构）；2）地域扩散战略阶段（区域事业部组织结构）；3）纵向一体化战略阶段（事业部型组织结构）；4）多种经营战略阶段（事业部制组织结构/子公司制组织结构）。2、迈尔斯&斯诺以改变产品和市场的程度来分：1）防守型战略针对全部潜在市场中一个狭窄区域，生产有限组合的产品，目的在于稳定目前的顾客及维持现有市场份额（面临环境是稳定的；战略目标是稳定和效率；组织结构特征是高度劳动分工、高度规范化、集权化、严密的控制系统）；2）进攻型战略发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长（动荡的；灵活性；低劳动分工、低规范化、分权化、部门化、松散型结构）；3）分析型战略模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新（变化的；稳定和灵活性；适度的集权控制、规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化）；4）反应型战略在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施（任何环境；无明显目标；无明显组织结构，依需要而定）。3、波特1）低成本领先战略（较强的中心权力，严格的成本控制；标准操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督，有限的雇员授权；经常的、详细的控制报告）；2）差别化战略（有机、宽松的行动，较强的部门协调；创造性强，思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；奖励雇员创新；质量和技术领先）；3）集中化战略（高层指导性政策与特定战略目标上的结合；与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；加强雇员与顾客接触的授权）。4、适应环境不确定性的措施1）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能；2）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合；3）增强组织机构的柔性——刚性结构与柔性结构结合，有机的和机械的管理过程；4）强化计划职能和对环境的预测。5、服务技术与制造技术的比较1）制造技术制造有形产品，且产品可以为以后消费储存，而服务技术提供的是无形产品，同时生产和消费；2）制造技术是资本密集型，且顾客参与度低，而服务技术是劳动和知识密集型，顾客参与度高；3）制造技术中人的作用不是很重要，可直接测量，而服务技术中人的作用很重要，并且快速反应很重要；4）制造技术要求质量，可以接受较长的反应时间，而服务技术的质量难于监测只能被感知；5）制造技术中地点和便利性中等重要，而服务技术中地点和便利性很重要。6、部门技术依存性的类型、特点以及对结构的要求1）集合性依存技术（依存性最低学校、银行）特点：各个部门都能独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，分别为企业作出贡献；对结构的要求：决策权适当分散，部门间沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。2）序列性依存技术（制造性企业）特点：一个部门的产出成为另外一个部门的投入，顺序地完成产品的制作任务或某项管理业务；对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接。为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。3）互惠性依存（依存性最高密集性技术）特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源；对结构的要求：决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面的沟通和相互调整。7、组织关键职能设计1）关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位，处于中心的关键职能能和其他基本职能区分开来。区别主要表现在三个方面：a决策权，处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策；b指挥权，关键职能部门可以指挥其他职能部门；c否决权，关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。2）分配向关键职能部门倾斜。3）让企业的上层领导兼任关键职能部门的负责人。8、管理幅度设计的影响因素1）管理工作的性质；2）人员的素质；3）下级人员职权合理与明确的程度；4）计划与控制的明确性及难易程度；5）信息沟通的效率和效果；6）组织的变革运动；7）下级人员空间分布的相似性。9、比较高耸型组织结构和扁平型组织结构1）高耸型优点：a高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；b不需设副职和助手，领导关系明确；c集体规模小，易于团结，便于决策；d各级主管职务多，下属晋升的机会多。缺点：a需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；b信息传递慢，容易发生失真和误解；c计划和控制工作较复杂；d最高领导人不易了解基层状况；