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胜任能力模型开发七步法

第一篇：胜任能力模型开发七步法胜任能力模型开发七步法2009-4-2714:48:13人力资源管理2007年第11期李付鑫字体：小中大案例背景：A通信公司1996年12月成立，从一家代理中低端通讯产品的贸易公司起步，经过近10年的发展，公司业务规模迅速壮大、管理水平不断提高，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。目前，该公司在包括北京、上海、广州、深圳、西安等特大城市以及全国几乎所有省会及区域性中心城市建立了30多家分公司与135个办事处，形成了覆盖全国、精细稳定的销售网络，年销售收入近200亿元。随着公司业务的快速发展，员工队伍也在不断壮大：目前公司员工超过5000人，平均年龄29岁，且超过90%的员工学历为大专以上，为公司持续快速发展提供了充足力量源泉的同时也给人力资源管理带来巨大挑战：市场形势变幻莫测，公司组织结构和岗位不断调整；职业生涯发展通道单一，员工纷纷抱怨没有前途，人员流动率越来越高；公司业务发展迅猛，迫切需要更多独挡一面的人才，而公司在招人和用人的过程中经常因缺乏明确的标准而倍感困惑……这都表明基于职位的传统人力资源管理已经无法满足A通信公司持续发展的需要，为此，公司决策层要求人力资源部加强人力资源能力建设，尽快由基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源转变。胜任能力模型是基于能力的人力资源管理体系的基石，因此，公司人力资源部的首要任务便是联合咨询公司共同开发胜任能力模型。案例解析：需要开发什么样的胜任能力模型？胜任力是员工履行岗位职责并能产生高绩效所需具备的一系列能力的组合。胜任力是知识与技能的整合，而不是简单组合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任力与素质不能混为一谈，素质是指能驱使员工产生高绩效的一系列知识、经验、技能、个性、动机、内驱力、态度以及社会认知的组合，既包括冰山之上的知识和技能，也涵盖冰山之下的个性、内驱力等（见图一），而胜任力则更多地体现在冰山之上知识与技能的整合，直接表现为一系列看得见摸得着的行为。根据A公司的实际需求，项目组确定需开发的胜任能力模型是将员工胜任岗位工作职责所需要具备的核心能力提取出来形成的集合体，其基本结构包括能力及其定义、评价等级及相应的行为表现。如何开发胜任能力模型？通过初步访谈和沟通，结合胜任能力模型构建的标准流程和公司的具体情况，初步确立以下八个开发步骤：成立胜任能力模型开发项目组；职位梳理，划分职类职种；深度访谈，收集数据；数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力；开发胜任能力框架；开发胜任能力手册；能力匹配，开发岗位胜任能力模型。第一步：成立胜任能力模型开发项目组项目总监由主管人力资源部的助理总裁担任，项目经理由人力资源部总监担任，项目组成员除咨询公司和人力资源部相关人员外，还有来自相关业务部的相关员工。第二步：职位梳理，划分职类职种职位是公司战略、管理模式和组织结构落实执行的基本单元，同时又是人力资源管理的基础，项目组首先从三个方面（职位管理、职位设置、职位分析及结果应用）对公司的职位体系进行梳理，并对公司的职位进行职类职种划分。职类是指根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。职种是指由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。根据公司业务系统的不同，我们将其职位划分为管理类和专业类两大职类。根据管理类员工的功能定位和承担的职责的不同，考虑经营人才对公司的重要价值，将管理类划分为经营管理和职能管理两个职种；根据公司的价值链及职能域的不同，将专业类划分为人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理等七个职种。第三步：深度访谈，收集数据通过职位梳理和职类职种划分，初步确定以市场、销售和供应链管理三个职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。数据收集可采用行为事件访谈（BEI）、主题专家会议、问卷调查、深度访谈与文献分析等方法，其中BEI法是开发胜任能力模型最科学的方法和工具。虽然BEI法的信度和效度上明显优于其他方法，但综合考虑时间和成本等因素，项目组决定直接采用深度访谈法与主题专家会议法相结合进行胜任能力数据的收集，先后对公司总部、深圳分公司、北区、CDMA事业部、北京分公司、西区、成都分公司进行了深入访谈，访谈主要围绕工作职责和绩效考核指标展开，共访谈112名员工并形成详细的访谈记录。第四步：数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力访谈结束后，项目组对访谈所获取的数据进行了编码、归类和分析，形成《A通信公司能力频度表〉第五步：开发胜任能力框架以胜任能力频度表为基础，结合咨询公司数据库和标杆企业的能力模型，历经五次主题专家会议，最后确定《A通信公司胜任能力框架》。通信公