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领导学案例

第一篇：领导学案例领导学案例钢材集团总公司下有8个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。问题：（1）三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？（2）你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？1、张科长应该偏向于凡事比较亲力亲为的(集权)管理者。科里的工作不管事大事小，都喜欢抓一把。2.王科长属于集权跟分权相结合的管理者。3.李科长属于完全放权的管理者.二、在本案例中不能说哪个科长的管理风格更可取。因为三种风格的管理风格各有千秋，分别适合不同阶段的公司。第二篇：领导学案例领导学案例一、事件由来李某，担任征收管理科科长。分管局长为林某。李某的前任领导石某已提任至副调研员，由于石某曾长期担任征收管理科科长，局长令其协助林某负责征收管理科的具体工作。最近，局长在进行基层路线访谈时，对新办企业的管理，部分基层领导反响巨大。认为对新办企业的法定代表人进行税务约谈，流于形式，没有必要。局长吴某在某次会议上表示，税务约谈实地型企业不需要，税务约谈的方案应进行调整。近期，局长吴某在召开会议时，又明确表态，要求取消税务约谈。二、新办企业前期存在的问题及采取的措施（一）新办企业存在的问题1.新办企业户数多，工作量大，税务征管成本高。新办企业户数多，每年的新办企业占据区局总户数的10%，近1万多户企业，税务人力资源紧缺，大量工作无法精细化操作，新办企业表格填制辅导、办理事项等依托招商小区开展工作。2.新办企业税收贡献度低，税收风险较高。新办企业当年户均税收不足5万，很多企业实际经营地址并不在本区，而工商部门在区政府大力招商，完成税收收入任务等号召下，一般不履行住址审查这一职责，而是对招商小区引入的企业直接放行，导致税务部门户管量激增。部分企业存在假借他人身份信息进行新设企业后骗取发票走逃，或为避税新设企业，或新设企业虚开发票等行为，为税务征管带来难度。（二）前期采取的措施为降低税务风险，减轻税务部门工作量，区局采取了一些措施，如法定代表人首次购票之前必须前来税务部门进行身份验证，并对法定代表人进行税务约谈，了解企业实际经营情况。三、事件的进展李某，第一次会议时，根据局长的要求向分管局长进行了沟通，分管局长认为目前身份验证仍有存在的必要性，对税务约谈也认为存在一定的必要性。李某经过沟通，将税务约谈的方式修改为部分实地型企业免于约谈。这期间，协管领导石某多次向李某提出，应取消税务约谈。李某认为，税务约谈实际上是购票之前了解企业的实际经营情况，取消税务约谈，势必要加强后续监管的工作，前期的信息录入的差错率也可能提高，而且从市局的层面上来说，购票之前的税务约谈也是存在的，并未取消。区局擅自取消的话，对企业税种核定、发票核定差错的风险实际上仍由税务机关承担。根据石某的建议，李某对新办企业的管理进行了调整，修改为“事前还责、事中审核、事后监管”的管理模式，即事前以纳税人申报事项为准，不再进行深入的约谈及调整，事中仅进行逻辑性教研，事后加强抽查回访调整。将此方案同时上报至分管领导林某与石某。上报后，李某再次与分管领导林某进行了沟通，林某表示这一事情具体由石某负责，方案可以找部分税务所进行试点。请问，局长吴某的领导方式是否妥当？李某解决问题的模式是否存在问题？李某应如何在林某与石某之间进行沟通？第三篇：领导学小案例案例一：千方百计抗大旱确保大灾之年不减收前中共中央政治局委员、新疆维吾尔自治区党委书记王乐泉于2008年7月14日—16日在阿勒泰、塔城地区考察调研，指导抗旱救灾工作。他强调，要进一步振奋精神，树立“多灾兴业”的信念，立足抗大旱、长期抗旱，加快水利基础设施建设步