借中国文化打造企业核心竞争力..docx

借中国文化打造企业核心竞争力.

第一篇：借中国文化打造企业核心竞争力.海南航空（集团）公司的成长和发展就像我国改革开发后产生的其它成功企业一样，走过了两个典型的发展阶段：第一个阶段就是苦练内功，打造企业的核心竞争力，它主要是建立一套适合自己和适合我国国情的企业管理体系，并经过反复实践，证明这套管理体系是行之有效的。第二个阶段就是以输出其被证明是行之有效的管理和企业文化为核心，以兼并重组为主要方式的快速扩张阶段。如果说海航有什么特点的话，就是海航在这两个阶段都非常强调企业文化的引领。由于海航是一个服务型企业，行之有效的以企业文化为精神的管理体系就是其最主要的核心竞争力。海航在1993年以1000万元起步，连个飞机翅膀都买不起，通过不到十年的发展，到现在已形成资产规模过百亿，大小飞机六十多架的局面，堪称中国民航业的一个奇迹。海航以1000万元人民币起家，经过努力，抓住了机遇，形成海航独具特色的企业文化、企业精神、企业理念，先后成功地实现了A股、B股上市和国外发行企业债券的目标。在此同时也跻身支线客机制造领域，集团化、国际化步伐也在明显加快，引起国际国内的关注。海航建立了海口、宁波、三亚、西安航空基地和北京、广州、石家庄、长沙运营站，航线网络已遍布全国各地，开通了国内70多个大中城市航线100多条，在海南航空运输市场上客运量居第一，占据市场份额50%以上。其航班密度及航班量居中国民航前4名之列。到目前，海航已成为除三家“皇家”航空公司之后的中国第四大航空集团。1994年，海航获得全民航经营管理优秀企业称号和“飞马奖”；94年，被评为全国上市公司综合经济指标百强企业；97年获中国民航优质服务客舱服务奖；97年经美国标准普尔公司评定信用级别为B＋级；98年获“旅客话民航”活动年客运量200－600万人次组第一名；99年获“旅客话民航”活动年客运量100－－300万人次组第一名；99年被国家经贸委列入国家520家重点企业；2000年被评为“中国上市公司50强”；2000年获“旅客话民航”活动年客运量100－300万人次组第一名；2000年航班正点率第一名，飞行安全经录第一名，获民航总局颁发的“金鹰奖”。从2000年开始，海航进入其发展的第二个阶段，即快速扩张阶段。通过第一个阶段核心竞争力即一套行之有效的管理体系的建立，海航具备了向外输出管理和文化的实力，也具备了快速扩张的基础。海航集团董事长陈峰说：“兼并时我们有一个整合方案，文化思想先行。请他们到海航来进行改革和企业文化的培训，看，学习，读书，组织讨论，为什么海航发展了，这样大家的认识共同了，而且重组后他们的待遇和我们一样，但规则变了，只有靠自己奋斗，不干的人就要被请出局，要形成一种扬善避恶的环境，领导者就做一个扬善避恶环境的创造者。在我们的整合方案里，什么人来培训住多长时间都非常清楚。总之是大胆进取，精心操作，稳步实?quot。在2000年，海航连打了三大战役：挺进西北，重组长安航空公司；成功重组美兰机场，开创中国航空公司控股机场的先河；成功重组新华航空，一跃成为中国第四大航空集团。2001年7月6日下午，海航集团及其控股的长安航空有限公司与山西航空公司又共同出资组建了山西航空有限责任公司。而继重组山西航空公司之后，7月9日在新华航空公司重组百日和新华航空公司首都机场基地竣工新闻发布会上，海航集团董事长陈峰表示海航资本输出和制度克隆的兼并故事并没有谢幕，下一个兼并的目标是中国南部的一家航空公司。海航是一家服务型企业，它的产品就是其提供的让旅客满意的优质服务。正是由于服务型企业的特点，决定了海航在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和实用就显得特别重要。海航的企业文化特点就是以传统文化的思想精萃来进行企业文化建设和员工素质修养。陈峰认为：”海航的企业文化称为'四大'：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。海航的企业文化的目标是追求'至诚、至善、至精、至美'，'为自己、为他人、为社会做点事'。海航的起点这么低，在非常困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。“”中国文化的实质内涵就是儒道释三家一体的精萃，其实就是人，人道和做人的学问，核心又是德，任何事都要人来做，任何人又都有做人的标准，中国文化本身就是一种对做人的教育，其中的精萃我们认为对于做好企业是大有裨益的“。”在海航的历史中，我们就一直是秉承'内修传统文化精萃，外兼西方先进科学文化技术'的理念，开始有三个人时就做大事记。做文化读本《海航文化导读》，员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，讲创业史，读一本书。八年时间潜移默化、锲而不舍的工作，才形成今天海航企业文化的基本氛围，同时也锤炼了一批优秀的干部。'三为一德'是海航对管理干部的独特要求，即：为