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格兰仕集团竞争战略的选择

第一篇：格兰仕集团竞争战略的选择格兰仕集团竞争战略的选择及对我国家电企业的启示口王晓飞孟燕一、格兰仕集团简介格兰仕集团20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段是从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业。1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。目前集团拥有1500万台微波炉的年生产能力，拥有全球最大的微波炉生产基地，占有全球市场近350Io、中国市场近70%的份额。从1998年开始，格兰仕开始了它的第二阶段，即进军全球小家电市场。目前，格兰仕正处于产品转移的第三阶段，即从2000年开始投资20亿元进军空调和冰箱市场。作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过200Io格兰仕集团以其独特的发展战略，在短期内迅速成长为我国最具特色的家电企业之一，其成功经验值得我国家电企业借鉴。木文重点研究的是格兰仕集团在微波炉和空调产品上采取的竞争一战略。二、格兰仕竞争战略选择的分析著名的战略管理专家、哈佛商学院教授迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争一战略》一书中，将企业成功的竞争一战略归纳为三种:即总成木领先战略、差异化战略和重点集中战略。格兰仕在微波炉和空调产品领域的成功是科学实施总成木领先和差异化战略的结果。1.总成本领先战略。总成木领先战略是指企业通过有效途径降低成木，使企业的全部成木低于竞争一对手的成木，甚至是在同行业中最低的成木，从而获取竞争一优势的一种战略。企业可以通过控制成木驱动因素、改造价值链和培养低成木的企业文化三种途径获取成木优势。而格兰仕的成木优势是通过控制成木驱动因素—规模经济来实现的。规模经济是指生产单位产品的成木随生产规模的增加而降低的经济现象。凭借“拿来主义”(引进外国公司的微波炉生产线)和“拼工时”策略，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和超常规发展。产能由1993年试产1万台增加到2000年底的1200万台。规模每上一个台阶，生产成木就下降一个台阶，这为企业产品的降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在生产规模为80万台的企业的成木价以下;当生产规模达到1000万台以上时，又把出厂价降为500万台的企业的成木价以下。生产规模的迅速扩大带来了单位产品直接生产成木、分销成木、推广成木、技术成木和原材料采购成木的大幅度降低。单位产品成木的降低为通过价格战垄断微波炉市场奠定了基础。2.差异化战略。差异化战略是指为使企业产品与竞争一对手产品有明显的区别，形成与众不同的特色而采取的一种战略。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性。企业价值链的仟何一个环节都有可能成为差异化的基础，格兰仕的差异化主要是通过产品差异化的途径来实现的。2001年，凭借强大的技术研发能力，格兰仕开发出“数码光波微波炉”，与其他微波炉产品相比，有更好的保鲜和保存营养的效果，而且光波能在极短时间内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉”之后，格兰仕太空金刚、白金刚等高新技术产品相继上市。2006年，格兰仕对产品进行细分，针对有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不同消费者群，推出了具有各种细分特色的微波炉产品。在空调产品的生产上，格兰仕同样实施了产品差异化战略。自从格兰仕进入中国空调市场以来，先后推出不锈钢空调、光波空调等具有个性卖点的产品。据权威机构发布的检验报告显不，格兰仕光波空调平均杀菌率达99.430Io，大大超过了一般健康空调产品的杀菌率。为了不断推出更加差异化的产品，从2006年起，格兰仕已生产彩色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。格兰仕凭借光波空调、彩色空调等具有个性卖点的产品，避免了同行业因为产品同质化造成的单纯依靠价格的竞争一。三、竞争战略选择对我国家电企业的启示有关经济专家指出，中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。例如，中国彩电国内市场一年的市场容量为3500万到4000万台，加上{I{口不过8000万台，而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的两倍甚至更多。家电制造业的产能过剩问题造成的结果只有一个—家电业的恶性价格竞争一加剧。格兰仕在如此激烈的竞争一中保持领先的最主要的原因有:一