组织文化案例与思考.pptx

会计学一、从海尔集团的发展情况看组织文化
企业文化的核心是价值观
价值观的核心是创新创新贯穿于海尔的方方面面海尔员工画与话管理创新领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。提高整个团队的市场效果管理创新——OEC管理法管理创新——OEC管理法
●目标体系
指标具体，可以量化
责任到人
管理不漏项
阶段性评审及调整
●日清体系
日清
关键是复审－市场确认效果
●激励机制
即时激励
三公原则个人必须天天日清的三个方面市场的难题就是我们创新的课题海尔的质量观：
高标准精细化零缺陷
有缺陷的产品就是废品抓质量就是抓
质量合格率吗？海尔用人观：·人人是人才赛马不相马·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台海尔营销创新通过创新创造感动问题：为什么要进行企业文化建设与管理？（中国企业成长和发展的十个为什么）企业缺乏持续存在的理念依据
企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）

——通过文化建设：
企业完成系统思考，实现战略落地
三流企业卖力气
二流企业卖产品
一流企业卖技术
超一流企业卖标准
卓越企业卖文化企业家与中基层没有文化传递系统
“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言
执行力不足的困惑

——通过文化建设：
建立共同语言系统，减少沟通障碍
组织变革与流程再造的本质是文化变革
组织变革与流程再造缺乏文化支持

——通过文化建设：
驱动组织变革，并减少变革成本文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱
KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系
心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）
——通过文化建设：
将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦
缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”

——通过文化建设：
从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体6.为什么企业待遇很好，
但仍然留不住优秀人才。

在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的
企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常
在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向

——通过文化建设：
提高员工满意度、忠诚度7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。

企业文化源于企业家精神与追求
企业家的投机心态与企业家心态
企业家的境界与抱负封顶
企业家自身的转型是一个痛苦过程

——通过文化建设：
企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）
“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）
中国传统文化对企业的约束
传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；
传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利
——通过文化建设：
强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束
文化继承与创新的矛盾

——通过文化建设：
对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，
走出成功陷阱。
成功不等于成长10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。

执行力需要执行型文化
细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯

——通过文化建设：
创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。为什么优秀公司重视企业文化？设计组织的形象标志CI的三个部分：
MI（理念识别mindidentity）
BI（行为识别behavioridentity）
VI（视觉识别visualidentity）

企业需要确定核心的经营理念，市场定位以及长期发展战略，他是企业发展的主导思想，也是BI和VI展开的根本依据。MI也并不是空穴来风，他要经过对市场的周密分析及对竞争环境的细致观察，结合企业当前的状况来制定实施的。CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化，形象化和系统管理的以种全新的概念

80年代初，CI登陆我国，一些具有远见卓识的企业领导率先引入识别系统，最早的“太阳神”，到“康佳”、“海尔”，都通过CI设计使企业建立了良好的形象，也成为最早的受益者
CI在中国的发展，一般有以下几种类型

A、品牌战略型（康佳、格力等）B、产业报国型（长虹、海尔等）C、形象至上型（太阳神等