治理者的角色定位.ppt

管理者的角色定位企业为什么倒闭？61290家倒闭企业的寿命分布（%）倒闭企业比例%管理者为什么英年早逝？每天的生活像打仗
——首创集团总经理刘晓光的一天开不完的会：
该开的没开
做不完的事：
该做的没做
说不完的话：
该说的没说
认不完的人：
该认的没认
90.6%的管理者处于“过劳”、“赌命”状态“过劳”、“赌命”的后果“过劳”、“赌命”的原因角色回归——管理者的角色定位企业发展金字塔与角色定位管理学大师对管理者的角色定位管理者领导者

寻求稳定探讨革新
循规蹈矩独辟新径
维持原状提高发展
注重制度与结构注重人力资源
依赖控制唤起信任
目光短浅目光远大
问怎样及何时问什么和为什么
着眼于盈亏着眼于远大前程
把事情做对作正确的事情角色一:设计师如何进行角色定位角色定位企业生命周期的
阶段特征及管理要点忙碌不堪的婴儿期管理重点：
坚定的意志与取得必要的支持。
注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。
集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。
找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。
任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。信心十足的学步期管理重点
审慎评估各项投资。
在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。
建立强而有力的功能团队。
管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。
考核要配合公司的发展重点。矛盾冲突的青春期管理重点
创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。
如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。
调和旧人与新人的关系，并促成团结。
建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。
大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。
考核制度要逐渐严密。成熟稳键的盛年期管理重点
建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。
提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。
制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。持续发展或衰老的稳定期管理重点

激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。
对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。
运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。角色定位文化强势，核心能力员工成熟度与管理者的角色定位

高

关
心
人

低

低关心任务高

高下属成熟度低管理者的三重境界管理者的角色转换管理者角色的转换：
第一级能力强的个人
透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献。
第二级合作的团队成员
在团队的环境中，有效地与其他成员共事，帮助达成团队目标。第三级能干的管理者
运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标
第四级有效的领导者
发动企业投入追求一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。
第五级最佳的领导者
藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合，建立持久的成功企业。角色转换的关键柳传志的两因素论
-事业心
-学习能力艾丰的“三然”论
做事毅然
成事自然
看事超然战略思维技能
人际关系技能
业务技能韦尔奇的“四E”论
活力（Energy）：个人精力充沛，有冲劲
感染力（Energizer）：调动和鼓舞他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至
锋力（Edge）：敏锐、竞争意识强、对速度有与生俱来的追求
执行力（Execution）：行动能力、实施能力，以及达成目标的能力温世仁的“五性”论
德性：人品、心胸、境界、事业心、责任感、使命感、价值观；
心性：心理健康、人格完整、心态平和、能正确处理客我关系；
理性：注重科学、有战略头脑、能客观全面分析问题、大处着眼、小处入手；
悟性：敏锐的感受力和洞察力，能见常人未所见；
韧性：执著、有毅力、在别人放弃时自己能坚持到底。
2001世界经济论坛“六C”论
好奇心（Curiosity）：对一切都感到新奇，具有反复欣赏的能力，善于不断提出新的课题；
创造力（Creativity）：善于不断突破现有观念的束缚；
关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪；
沟通（Commu