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绩效管理

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？
你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？
你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？
你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？
你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。

员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。
组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点控制和保障功能
评价功能
奖惩功能
激励功能
沟通功能
开发功能绩效考核在组织管理中的地位组织规模与绩效考核程度

1—20人：可以不做正式的绩效考核
20—80人：需要进行简单的绩效考核
80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理实施绩效管理的前提
获得高层和全体员工的支持和投入
选择适当的评估工具
评估系统的说明和培训
保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统绩效考核的原则
1．明确、公开、客观公正原则
2．逐级考核原则
3．贡献为主、效率优先原则
4．奖优罚劣，奖惩分明原则
5．结果反馈原则1．人力资源部
负责考核系统的设计
培训参与评估的人员
监督和保证考核系统的实施
员工的发展计划
2．部门主管
在人力资源部的指导下设计部门绩效目标
向员工提供绩效反馈
评估与面谈（每人是上级，也是下级）
参与规划员工生涯发展
对系统提出意见考核成功的关键：考核指标和考核主体的选择2．考核指标和考核主体选择的原则

“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”3．确定考核指标的要求

·制定切合岗位实际的考核指标
·考核指标要与组织目标一致
·选择关键业绩指标（KPI）绩效考核的模式组织关键
业绩指标5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价

由来由来360度绩效评价反馈系统360度绩效评估反馈过程模型优点对人力资源工作者的要求6．考核指标与考核主体选择举例职位编号

态度

100/10
职位编号

态度

100/20
考核方法平衡记分卡（BSC）学习与成长：我们未来能够维持优势吗？
业务流程角度：我们必须擅长什么?
顾客角度：客户是如何看待我们公司？
财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡各部分的衡量指标目标类型
平衡记分卡中的因果关系实施平衡计分卡的一般步聚平衡计分卡的优点制定目标的原则：SMART法则
（聪明目标原则）
Sspecific具体，明确的
Mmeasurable量化，可用数字衡量的
Aagreement意见一致，员工可以接受的
Rrealities是可以实现的
Ttimed有时间期限的绩效考核的实施
1．明确组织的战略和目标
2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位
3．制定行动措施，并定期检查和调整
4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。
5．绩效评估，也就是以往所说的考核。
6．员工培训和发展计划绩效管理循环：过程+目标绩效辅导绩效面谈（三）面谈时要注意的事项
1．关注工作本身，工作与目标的差距；
2．承认员工的贡献；
3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；
4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作
5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见考核中应避免的误差企业目标管理与绩效考核常模考核目标分解
人力资源部考核目标
生产部门考核目标
研发部门考核目标
营销部门考核目标
人力资源部考核目标
员工招聘：1000人
学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%
绩效考核和各层次的测评
（1）企业决策层测评：年底
（2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）
（3）员工绩效考核：月份
工资福利制度的完善和执行
调整部门结构，精简两个部门
各部门职能描述和岗位职责描述
生产部门考核目标
增加产值：8亿
增加员工：900人
材料耗损：降5%
改善管理素质
调整学历结构
岗位职责及职能需求描述
研发部门考核目标营销部门考核目标
增加销售指标：8亿
增加分公司：5个
增加营销人员：50名
营销培训：50小时/年绩效考核总流程对董事长的考核
考核要素：
1．企业发展方向
2．业务结构
3．资产的增值保值
具体考核指标：
1．总资产
2．净资产
3．实现利润总额
4．上交利税额
5．销售总额
6．创汇总额
7．净资产增长率
8．实现利润的增长率
9．净资产利润率
对总经理的考核指标
考核要素：
企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。
具体指标：
与董事长相同，其中，以第1—6为依据，决定总