烟草企业绩效管理培训课程.pptx

讲师：崔翔博士
时间：2003年12月08日
郑州高新技术开发区成功的企业所需具备的要素绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理的关系一、企业制度不规范，管理不善；
二、直接领导的各种因素；
三、工资收入低，福利差；
四、工作压力大；
五、个人才能无法发挥，升职无望；
六、老员工多，同工不同酬，分配不公；
七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；
八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；
九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；
十、有比本企业更好的选择机会。
传统绩效管理的历史性变化新时代绩效管理系统的转变即兴式的
计划
管理
考核主观的
-考核
-晋升
-培训绩效管理的过程及目标关键考核指标2003年：绩效管理体系建设年绩效管理的重要理念（一）1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。
2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。
3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。
4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。
3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。
6、绩效考核不是可有可无的形式主义。
7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。
8、绩效考核不等于发奖金。
9、绩效考核不等于走形式和过场。
10、绩效考核不等于只考核到部门。
11、绩效考核不等于大锅饭。绩效管理的重要理念（五）绩效管理的重要理念（六）
-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。
对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。
绩效考核的内容指标建构不够完善。
对考核结果的运用与处理方式不当。一是指标确定方面：

1．指标模糊
2．不同职位使用同样考核指标

二是考核定位方面：

1．定位模糊
2．定位偏差
3．考核使用不对称绩效考核的周期绩效管理应与企业发展阶段配套绩效管理应有支持机制保证绩效管理的三个基础绩效管理系统：自上而下绩效管理流程图绩效管理体系的建设思路1套完整的绩效考核实施细则2套绩效管理表格3种先进的绩效管理和考核技术S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。

R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

T(TimeLimited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.FocusedTargets集中重点的
目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.
EmpowermentLevel有授权等级的
对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。
WeightedGrade有权重要求的
在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。绩效考核是针对职责的考核核心工作内容和工作成果关键考核指标-KPI举例财务方面BSC与KPI举例绩效管理的4个阶段5档打分设计思路5档打分体系设计思路绩效管理的6个平衡绩效考核中的行为指标举例1淘汰2改进3良好4优秀5杰出7个模块的绩效管理软件系统8个以下的KPI-部门绩效管理中的标准制定采购8个以下的KPI-个人
绩效考核的10个步骤第一步：成立考核管理机构绩效管理组织机构绩效管理的民主化机制及时解决考核中的问题第二步：确认考核实施计划第三步：全员培训和辅导第三步：全员培训和辅导课程第四步：确定考核内容与标准第五步：确定三级KPI第六步：确定薪酬奖金方案第六步：确定薪酬奖金方案第七步：实施绩效考核第七步：实施绩效考核第八步：制定新年度岗位目标第九步：实施绩效考核面谈首因效应（第一印象）
投射效应
个人偏见
尾因（近因）效应
趋中效应
光环效应第九步：绩效考核面谈第十步：绩效考核的结果运