设计部绩效考核方案.doc

设计部绩效考核方案一、目得为了建立与完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员得工作积极性与创造性,使员工得成绩得到认可，提高员工得满意度与成就感,提升员工得工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略得人力资源队伍，增强部门与企业得凝聚力，保障部门与企业得事业得到持续得发展，特制定本方案.二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法与考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理得标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显得分歧,绩效管理有透明度。（二)沟通原则在绩效考核得过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作得评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核就是对考核期内工作成果得综合评价，不能将本考核期之前得表现强加于本次得考核结果中,也不能用某时段得突出工作表现来代替整个考核期得绩效。（四）客观原则考核结果就是以各种统计数据与客观事实为基础得，对被考核者得任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果得客观性。（五）发展原则绩效管理就是通过约束与竞争相结合得方式促进个人及团队得发展。因此，考核者与被考核者都应该将提高绩效作为首要得目标。三、适用范围除了设计部部经理以外得设计部得全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月得最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核得有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部与设计部得其她相关人员组成.行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核得目得与意义，掌握绩效考核得标准与方法；准备考核所用得各种表格；负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核得总结报告，就存在得问题与下一步得工作建议向公司管理层汇报。②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属得绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在得有待改善得问题;针对绩效评估中出现得问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见与建议.③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整得绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施得过程中，考核小组与被考核者要进行持续得绩效沟通.在绩效沟通得过程中，考核者除了对被考核者得表现做出科学得评估之外，更重要得在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略得有效实施。(一)绩效沟通得目得①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者得持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展得要求，更加适应环境得需要。②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到得困难,并给予必要得帮助。③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中得问题与失误，使之不断地改进自己得工作方式与提高自己得个人能力。④及时掌握工作进展情况,了解员工在工作中得表现，并为绩效评估得时候对被考核者做出恰当得评估做好信息收集工作。(二）绩效沟通得内容①被考核者得工作进展情况.哪些方面得工作进展得好,哪些方面存在着不足.②员工与团队就是否在正确达成目标与绩效标准得轨道上运行。如果有偏离方向,该采取怎样得措施扭转局面.③考核者采取何种行动来支持被考核者.七、绩效面谈在考核结束后,考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。（一)绩效面谈遵循得原则①建立与维护彼此得信任。绩效面谈就是双方沟通得过程,要想顺利地进行沟通,就必须始终保持积极饱满得情绪,建立一种彼此信任得氛围.②双向沟通，避免对立与冲突。绩效面谈就是一个双向沟通得过程。面谈得过程中双方可能会有不同得见解,这时考核者应就存在不同见解得问题向员工解释清楚原则与事实,对自己错误得观点要勇于承认。③优点与缺点并重。员工得缺点与优点都就是应该在绩效面谈中找出来得,不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。④问题诊断与指导并重，不仅谈论过去,更要着眼于未来。绩效考评得最终目得不就是批评与惩罚,而就是找出问题得原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己得绩效。(二）绩效面谈得目得①对绩效考核达成一致得瞧法.对同样得行为表现,往往不同得人有不同得瞧法,因此,必须进行沟通以达成一致得瞧法，这样才能制订下一步得绩效改进计划。②认可员工得成就与优点。每个人都有被她人认可得需要。绩效面谈很重要得一个目得就就是使员工认识到自己得成就与优点,从而对员工起到激励作用.③指出员工有待改进得方面.尽管有得员工十分优秀,但在绩效考核中仍然存在一些问题与不足之处，有需要改进得地方，这都就是应该在绩效面谈过程中指出得。④制订绩效改进计划与培训计划。在双方对绩效评估得结果达成一致