第六组织.ppt

北京师范大学珠海分校盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法
盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。
盈亏平衡点是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。
盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。
盈亏平衡点计算公式：
盈亏平衡点=固定总成本/（每件产品价格-单位产品变动成本）例如，某企业2006年计划生产的单位产品售价12元，单位产品变动成本8.5元,生产该种产品的全部固定成本为70000元,问盈亏平衡点的产
品销售量是多少?销售额是多少?

根据公式可以算出：
盈亏平衡点(销售量)X0＝70000/(12－8.5)＝20000件；
盈亏平衡点(销售额)S＝70000×12/(1－8.5)＝240000元；某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为5000元，销售单价为40元，单位变动成本为20元，试计算：
（1）企业的盈亏平衡点是多少？
（2）如果把产品的单价提高到50元，则销售量应该是多少？
根据公式：盈亏平衡点=固定总成本/（每件产品价格-单位产品变动成本）可以算出
（1）Q=5000/（40-20）=250条
（2）Q=5000/（50-20）=167条决策树法在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。
EMV（建大厂）=（0.4）×($100,000)+(0.6)×(-$90,000)=-$14,000
EMV（中型厂）=(0.4)×($600,000))+(0.6)×(-$10,000)=+$18,000
EMV(建小厂)=(0.4)×($40,000)+(0.6)×(-$5,000)=+$13,000
EMV(不建厂)=$0
根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，根据市场预测，产品的销路好的概率是0.6，销路差的概率是0.4，有两种方案可供企业选择：
方案1：新建大厂，需投资500万元，据估计，销路好时，每年可获利200万元；销路差时，每年亏损50万元。服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资200万元，据估计，销路好时，每年可获利60万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
试问哪种方案好？请画出决策树，用决策树法分析。

建大厂={200×0.6+（-50）×0.4}×10-500=500万元
建小厂=（60×0.6+30×0.4）×10-200=280万元
结论：建大
决策树图组织中正式的工作安排是（组织结构）
一公司拥有对市场、财务和人事集中管理的中央办公室，它采用的是（职能）部门化
管理跨度是指管理者能够有效地直接指挥下级的数量。
第一节组织结构的构成一、组织机构的定义
组织结构是组织内部各组成部分之间的有机联系,由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配。
组织结构的内容
1.单位、部门和岗位的设置
2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
4.企业组织架构设计规范的要求二、管理宽度与管理层次
（一）管理宽度

管理宽度(管理跨度、管理幅度）：管理者能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度、管理幅度。影响管理宽度的因素
影响管理宽度的主观因素：管理思想、管理模式
管理组织架构是否能够实现扁平化，关键在于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。
通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大，管理层次少的扁平化管理组织。反之相反。有些企业领导人认为，聘人就是聘用他的一双手，勿须他的脑袋发挥作用。这种企业领导人必然会选择严格的等级控制方法进行管理。影响管理宽度的客观因素：沟通时间
管理者与被管理者必有沟通需要花费的时间长短。管理者在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，以及与每个下属沟通需要占用的时间，就决定了管理跨度本身的大小。时间多，跨度小；时间少，跨度大；
影响管理沟通的因素主要有七个：
（1）下属工作的程序化程度
如果下属工作的程序化程度很高，那么上司与他进行管理沟通的时间就可相对较少，反之相反。
（2）下属工作之间的依存程度
如果下属之间的工作是彼此相互制衡的，这种同事间的相互监督和制衡，使其直接上司能够节省管理沟通时间。
（3）外部环境变化对下属工作的影响程度
如果下属的工作不受外部环境变化的影响，也就无需上司花时间进行管理沟通。反之相反。（4）下属员工的素质
如果下属员工的素质高、能力强，他的上司也就勿需花时间与他进行沟通。反之相反。
（5）下属员工的事业心