第四章战略选择PPT课件.ppt

第四章战略选择目录第一节差距分析（重点）一、外部环境和经营战略的差距表4-1宏观环境与经营战略差距
（二）行业环境与经营战略差距表4-2列出了企业的行业环境与经营战略之间的差距，考察了行业环境的要素以及给出了每个要素的水平，并且指出现在的经营战略与这些要素一致或不一致的原因。
这种分析通常表明企业的经营战略和行业环境的诸多要素是不一致的，这意味着企业需要考虑如何把握这些要素从而缩小差距;这就要求企业调整自己的职能战略，如果行业环境不能改变，企业甚至要调整经营战略。（三）行业竞争对手与经营战略差距从表4-3可以看出，竞争对手X企业的市场份额是27%，拥有突出的财务业绩，但是服务质量有所下降。
另外，Y企业虽然是主要竞争对手中市场份额最小的一家企业，但是它拥有先进的技术并且在不断提高服务质量，将会成为企业未来强劲的对手。二、内部环境和经营战略的差距三、企业层面的差距分析表4-5企业层面的差距分析方法
第二节企业战略选择（重点）（1）企业计划扩充规模吗?
（2）企业计划生产什么样的产品和服务?
（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么?
（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么?
（5）企业计划在未来行业中如何定位?企业战略一、总体战略的选择（一）成长型战略1.一体化战略战略类型战略类型企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：战略类型2.密集型战略（1）市场渗透——现有产品和市场企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。
市场渗透战略主要适用于以下情况:
1）当整个市场正在增长或可能产生增长时；
2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；3）其他企业离开了市场；
4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；
5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。
（2）产品开发——新产品和现有市场产品开发战略适用于以下几种情况:
1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
3）企业所在产业正处于高速增长阶段；
4）企业具有较强的研究和开发能力；
5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

(3)市场开发一一现有产品和新市场市场开发战略主要适用于以下几种情况:
1）存在未开发或未饱和的市场；
2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
3）企业在现有经营领域十分成功；
4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
5）企业存在过剩的生产能力；
6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。(二)稳定型战略分类总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括:
1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；
2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力（三）收缩型战略类型二、业务单位战略的选择（重点）（一）成本领先战略成本领先战略适用情况：

（1）市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌；
（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能采取成本领先战略的风险主要包括：

（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；
（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；
（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；
（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；
（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。（二）差异化战略实施差异化战略所应具备的资源和技能包括：
（1）强大的研发能力；
（2）较强的产品设计能力；
（3）富有创造性；
（4）很强的市场营销能力；
（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；
（6）能够获得销售商的有力支持。

采取差异化战略的风险主要包括：
（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；
（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；
（3）与竞争对手的成本差距过大；
（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。（三）集中化战略（四）一般战略中的概念性难题（了解）(五)成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）(六)业务定位选择（了解）三、职能战略的选择第三节战略发展方法（重点）一、内部发展企业采取内生增长有以下动因：
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的